Demistificarea managementului bazat pe valoare

Capacitatea de a evalua și de a îmbunătăți performanța unei companii folosind noi sisteme de management al performanței este o capacitate importantă pe care ar trebui să o dezvoltați în timpul studiilor APM și este, de asemenea, un subiect adesea examinat. Managementul bazat pe valoare (sau VBM) este unul dintre aceste sisteme din programa de studii care creează adesea probleme candidaților APM.

Acest articol își propune să demistifice subiectul VBM, analizând contextul, ideile cheie, problemele și pașii pentru implementare. În cele din urmă, acest articol va oferi sfaturi cu privire la modul de abordare a cerințelor VBM.

Probleme ale măsurării performanței bazate pe profit

Dacă ne întoarcem în timp până în anii 1970 și mai devreme, companiile măsurau de obicei performanța cu ajutorul unor măsurători bazate pe profit, cum ar fi câștigul pe acțiune („câștigul” este un sinonim pentru profit), rentabilitatea capitalului angajat (ROCE) sau marja de profit net. Sursa de informații pentru acești indicatori era reprezentată de situațiile financiare ale companiei. Aceste măsurători sunt denumite „măsurători tradiționale ale performanței” în programa APM.

Apoi, în anii 1980, liderii din domeniul strategiei de afaceri și al managementului performanței au început să conteste această abordare. În timp ce recunoșteau că sporirea bogăției acționarilor este scopul final al unei companii, s-a observat un paradox: profiturile unei companii puteau să crească, în timp ce, în același timp, randamentul total al acționarilor putea să scadă. Aceștia au ajuns la concluzia că legătura dintre obiectivele de „maximizare a profitului” și de „maximizare a valorii acționarilor” este, de fapt, slabă. Alte probleme legate de măsurătorile bazate pe profit au fost, de asemenea, evidențiate în această perioadă:

  • Metriile bazate pe profit ignoră randamentul necesar furnizorilor de capital ai companiei.
  • Metricele bazate pe profit pot oferi o imagine distorsionată a performanței: standardele și politicile contabile înseamnă că cheltuielile semnificative fără numerar, cum ar fi provizioanele, pot avea un impact negativ asupra profitului raportat al unei companii, dar nu diminuează numerarul.
  • Metricele bazate pe profit se bazează adesea pe rezultate anuale, astfel încât managerii pot fi înclinați să se concentreze pe creșterea profitului anual, ignorând în același timp creșterea companiei pe termen lung. De exemplu, un manager care nu este pe drumul cel bun pentru a-și atinge obiectivul de profit ar putea reduce cheltuielile de cercetare&D sau de marketing, ceea ce va afecta probabil profiturile pe termen lung și poziția competitivă a companiei.

În această perioadă au fost dezvoltate abordări alternative ale managementului performanței (pe care le veți cunoaște, deoarece multe dintre ele sunt abordate în APM), idei precum Balanced Scorecard, Managementul Calității Totale și Managementul Bazat pe Valoare, subiectul acestui articol.

Exemplu de luare a deciziilor proaste folosind măsuri bazate pe profit

Pentru a ilustra problema descrisă mai sus, imaginați-vă că avem o companie fictivă, listată la bursă, Omega Co. Omega Co are numeroase divizii, inclusiv Alpha și Beta, care sunt tratate de conducere ca centre de investiții autonome. Costul mediu ponderat al capitalului Omega este de 13%.

Divizia Alpha

Divizia Alpha este o divizie neperformantă pe o piață în declin – un „Câine” conform modelului BCG Matrix. Managerul de la Alpha este evaluat în funcție de ROCE, care este în prezent de 5%. Ea are opțiunea de a investi fondurile acționarilor într-un proiect care va îmbunătăți ROCE-ul diviziei sale la 7%. Ea acceptă proiectul.

Divizia Beta

Divizia Beta este lider pe piața sa cu cea mai rapidă creștere. Aceasta este o „stea”, conform modelului BCG. Managerul Diviziei Beta realizează în prezent un ROCE de 21%. Are oportunitatea de a investi într-un nou proiect. Cu toate acestea, atunci când profiturile și investiția acestui nou proiect sunt adăugate la ROCE-ul diviziei sale, ea a calculat că acesta va scădea la 19%. Prin urmare, ea respinge această investiție.

Problema

Amândoi managerii au luat decizii bazate pe măsuri contabile de profit, mai degrabă decât pe măsuri bazate pe valoare. Dacă un manager folosește ROCE pentru a lua decizii, acesta ignoră fluxurile de numerar, impactul impozitelor și efectul pe care acțiunile sale îl au asupra valorii companiei. Proiectul Diviziei Alpha, deși a adus profituri sporite companiei XYZ Co, cel mai probabil nu a depășit costul de capital al companiei. Este posibil ca potențialul proiect al Diviziei Beta să fi depășit costul capitalului, cu toate acestea, ea l-a respins.

Această problemă este, de asemenea, cunoscută sub numele de „neconcordanță a obiectivelor”, pe care ați întâlnit-o pentru prima dată în cadrul studiilor privind managementul performanței. Cum am putea ști dacă cele două divizii cresc sau erodează averea acționarilor? Există o modalitate mai bună? Da, adoptând principiile managementului bazat pe valoare (VBM).

Introducerea VBM

După cum ați învățat la Managementul financiar, fluxurile de numerar viitoare actualizate ale unei companii sunt cele care îi determină valoarea. Și, valoarea este creată atunci când fluxurile de numerar obținute din capitalul investit depășesc randamentele preconizate ale furnizorilor de capital ai companiei, măsurate prin costul mediu ponderat al capitalului. Aceasta este ideea de „valoare” în VBM, iar abordarea VBM plasează maximizarea valorii pentru acționari (spre deosebire de maximizarea profitului) ca obiectiv de nivel înalt al unei companii.

Pentru a realiza acest lucru, strategia, obiectivele și procesele companiei ar trebui să fie aliniate la generarea de bogăție pentru acționari.

Pentru a măsura performanța în cadrul VBM, se stabilește o singură măsură de performanță organizațională globală, cum ar fi valoarea economică adăugată (EVA). Apoi, se identifică „factorii de valoare”: acestea sunt activități legate de valoarea acționarilor pe care managerii din companie le pot influența. Acest sistem de factori de valoare se propagă în cascadă la toate nivelurile companiei, făcând legătura cu obiectivele pentru manageri și personal. VBM este un sistem ierarhic care leagă toate nivelurile unei companii de valoarea acționarilor, nu doar un cadru de evaluare la nivelul consiliului de administrație. În cadrul unui sistem VBM eficient, obiectivele individuale ale angajaților ar trebui să fie conectate cu obiectivul de nivel înalt al companiei de creștere a valorii pentru acționari. Aceasta este ideea centrală din spatele VBM.

Este important să subliniem că acest sistem de factori de valoare este adaptat la activitățile specifice pe care conducerea le poate controla la fiecare nivel al companiei. Generatorii de valoare sunt adesea în cascadă într-o diagramă „arborescentă” și acoperă atât domeniile de performanță financiară, cât și cele nefinanciare ale performanței.

De exemplu, satisfacția angajaților și formarea angajaților sunt generatori de valoare care au un impact direct asupra satisfacției clienților. Satisfacția clienților, la rândul său, are un impact direct asupra retenției clienților. O mai bună fidelizare a clienților va afecta apoi (în combinație cu veniturile pe client) în mod pozitiv veniturile, care vor avea un impact direct asupra profitului operațional. Acești factori de valoare urcă de la nivelul operațional la cel strategic și acoperă domeniile financiare și nefinanciare ale operațiunii.

VBM vs. EVA: nu sunt același lucru

Asigură-te că înțelegi diferența dintre VBM și EVA: VBM este o abordare a managementului performanței care îmbunătățește valoarea acționarilor, în timp ce EVA este un indicator de performanță care măsoară valoarea acționarilor. În timp ce EVA este o metrică des utilizată și este acoperită de programa APM, există și altele, de exemplu, valoarea actualizată netă, valoarea de piață adăugată și analiza valorii acționarilor (ultimele două nu vor fi examinate în mod specific în cadrul APM). Cu alte cuvinte, EVA este o măsură de performanță de nivel înalt, adecvată pentru a fi utilizată în cadrul abordării VBM.

Implementarea VBM

VBM poate fi implementată utilizând o abordare în patru etape:

Etapa 1: Dezvoltarea strategiei
La nivelul corporației, se dezvoltă o strategie cu obiectivul de nivel înalt de maximizare a valorii acționarilor. Această strategie poate cuprinde operațiunile, managementul financiar, precum și cumpărarea și vânzarea de unități de afaceri.

Se creează apoi factori de valoare pentru unitățile de afaceri și pentru toate nivelurile companiei. De exemplu, o companie de telecomunicații ar putea avea un obiectiv al unității de afaceri, „reducerea costurilor centrelor de apeluri”. Generatorii de valoare legați de acest obiectiv ar putea fi ‘costurile de personal’ și ‘costurile cu instalațiile’, care coboară în cascadă în josul piramidei organizaționale până la generatorii operaționali, cum ar fi ‘timpul mediu pe apel’ (pentru costurile de personal) și ‘costurile de întreținere a echipamentelor’ (pentru costurile cu instalațiile). Factori de valoare similari ar fi definiți pentru toate unitățile de afaceri și la toate nivelurile organizației.

Etapa 2: se creează obiective de performanță
După ce sunt definiți factorii de valoare, aceștia ar trebui să fie traduși în obiective specifice. Pornind de la exemplul de mai sus, o țintă pentru „costurile de personal” ar putea fi „reducerea costurilor de personal cu 18% în trei ani”. Pentru „timpul mediu pe apel”, un obiectiv ar putea fi: „menținerea a șase minute pe apel” pentru anul în curs. Rețineți că VBM promovează corelarea obiectivelor pe termen scurt cu cele pe termen lung, iar toate obiectivele ar trebui să fie conectate, să zicem, la metrica EVA din vârful piramidei organizaționale.

Etapa 3: Planuri operaționale
În continuare, obiectivele de performanță definite mai sus ar trebui să fie atribuite și „deținute” de anumiți angajați. De exemplu, managerul unității de afaceri ar putea fi responsabil pentru reducerea costurilor de personal, iar un lider de echipă de servicii pentru clienți ar putea fi responsabil pentru menținerea a șase minute pe apel. Apoi se definesc planuri operaționale specifice care îi vor ajuta pe angajați să întreprindă acțiuni care îi vor ajuta să își atingă obiectivele individuale.

Pasul 4: Măsurarea performanței
Ca în cazul tuturor sistemelor moderne de management al performanței, VBM promovează crearea de indicatori cheie de performanță pentru toți membrii personalului și va fi necesară o trecere de la indicatorii financiari la includerea unor indicatori nefinanciari, orientați spre management (da, această idee se suprapune cu Balanced Scorecard). În cadrul VBM, „profitul economic” va fi o măsură financiară pe termen scurt, utilizată pentru a măsura performanța pe parcursul unui singur an, dar alți parametri ar trebui să fie adaptați la unități de afaceri specifice și la activitățile managerilor individuali. În funcție de determinantul de valoare măsurat, metrica poate fi de natură nefinanciară (de exemplu, nivelul de satisfacție a clienților) și se poate concentra pe termen lung, mai degrabă decât pe termen scurt (de exemplu, valoarea pe durata de viață a clienților).

VBM se suprapune cu Probleme de management al resurselor umane (de asemenea, în programa APM). Implementarea cu succes a VBM va necesita corelarea remunerării managementului cu factorii de valoare și obiectivele cheie, idei acoperite de Building Block Model.

Modelarea foilor de calcul
Modelarea foilor de calcul este un instrument critic pentru contabilul de gestiune în VBM, deoarece vor exista multe variabile de prognoză implicate în calculul EVA (sau alte măsurători bazate pe valoare), cum ar fi creșterea veniturilor, cheltuielile de capital și amortizarea prognozate, rata impozitului pe profit, rata dobânzii la datoria emisă etc. Cu o foaie de calcul va fi posibil să se efectueze analize de scenarii și să se vadă modul în care diferite ipoteze economice influențează diferiți factori de valoare și, la rândul lor, influențează valoarea companiei.

De asemenea, o foaie de calcul îl va ajuta pe contabilul de gestiune să combine parametrii de performanță din mai multe unități de afaceri și procese de management într-un model financiar unificat, iar acesta poate conduce un tablou de bord pentru a monitoriza performanța. De exemplu, un tablou de bord ar putea fi conceput pentru a prezenta parametrii la nivel operațional, cum ar fi calendarul creanțelor și al datoriilor, procentul de ore facturabile în raport cu numărul total de ore sau procentul de capacitate utilizată. Managerii de la diferite niveluri ale companiei pot folosi aceste informații pentru îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor și a managementului performanței.

Probleme potențiale ale VBM

  • Pentru ca o inițiativă VBM să aibă succes, aceasta poate implica o schimbare de cultură. Noile obiective, parametrii de performanță și schemele de recompensă asociate cu VBM pot reprezenta o mare schimbare pentru personal. Toți managerii și angajații vor trebui să înțeleagă modul în care rolul lor individual adaugă valoare.
  • Sistemele de informații de management vor trebui să fie actualizate pentru a lua în considerare noile informații nefinanciare care vor trebui să fie capturate. Acesta are potențialul de a fi un proiect mare și costisitor.
  • „Placarea valorii”, spre deosebire de managementul bazat pe valoare. Un lider de opinie în materie de VBM, Timothy Koller, a observat că o companie poate depune eforturi mari pentru a calcula previziunile fluxurilor de numerar, evaluările unităților de afaceri și costul capitalului (de exemplu), dar apoi nu reușește să implice factorii de decizie la nivel de grup sau de afaceri în niciun proces de management nou, nereușind astfel să utilizeze VBM ca un adevărat instrument de management.

Tehnica de examen

Acum că ați înțeles conceptele VBM, trebuie să fiți capabili să aplicați aceste idei la viitorul examen APM, iar acest subiect cauzează adesea probleme candidaților APM. Un raport al unui examinator a spus că problema pentru majoritatea candidaților a fost lipsa de cunoștințe despre acest subiect. Apoi, mulți candidați au vorbit despre VBM în termeni generali, fără a arăta o înțelegere a acesteia în contextul scenariului.

Dacă VBM apare la examen, s-ar putea să vi se ceară să „evaluați dacă abordarea VBM este o abordare adecvată”. Pentru a evita problemele menționate mai sus, asigurați-vă că răspunsul dvs. este legat de dovezile din scenariu. Fără a face acest lucru, cu siguranță nu veți obține note de trecere. Apoi, dacă „evaluați” sau „apreciați”, asigurați-vă că precizați dacă VBM va ajuta sau va afecta compania din motive specifice. Pentru a genera idei care sunt legate de compania dată, vă puteți pune următoarele întrebări:

  • Există vreun indiciu că valoarea acționarilor este în scădere? Dacă scenariul menționează că randamentul total al acționarilor sau prețul acțiunilor companiei este în scădere sau că „acționarii sunt nemulțumiți de randamentul lor”, atunci VBM ar putea ajuta la redresarea situației, deoarece VBM va pune accentul pe valoarea acționarilor.
  • Scenariul menționează că principala măsură de performanță actuală a companiei? Dacă scenariul menționează ceva asemănător cu: „Compania măsoară în prezent performanța cu ROCE”, atunci știți că valoarea acționarilor nu este aliniată cu obiectivul principal al companiei. Compania folosește o măsură de nivel înalt bazată pe profit, mai degrabă decât pe valoare.
  • Scenariul menționează obiectivele unităților de afaceri ale companiei? Dacă scenariul precizează că managerii unităților de afaceri au ca obiectiv principal marja netă de profit (sau o altă măsură bazată pe profit), am putea observa o problemă subsecventă: managerii se vor concentra pe generarea de profit pe termen scurt mai degrabă decât pe crearea de valoare pe termen lung. Este posibil să existe exemple de scurtcircuitare sau de decizii disfuncționale luate la care puteți face referire în răspunsul dumneavoastră.

O altă cerință care ar putea să vă fie adresată este: „ce modificări ale afacerii vor fi necesare pentru a adopta VBM?”. Din nou, pentru a obține note de trecere, ideile dvs. trebuie să fie legate de scenariu. Iată câteva idei pe care le-ați putea dezvolta (bineînțeles, legate de scenariu):

  • Compania va trebui să își schimbe indicatorii de performanță. Sugerați EVA ca o nouă măsurătoare de nivel înalt și precizați de ce aceasta măsoară valoarea, în timp ce alte măsurători nu o fac.
  • Compania va trebui să creeze un cadru de factori de valoare. Dați un exemplu sau două de factori de valoare care ar putea fi legați de compania în cauză.
  • Compania va trebui să atribuie noi obiective și KPI-uri managerilor și personalului. Propuneți o nouă țintă și un nou KPI, legate de factorii de valoare pe care i-ați sugerat mai sus. Aceasta poate fi o inițiativă de schimbare dificilă pentru companie, pentru a trece la un nou sistem de obiective.
  • Compania va avea nevoie de noi informații. În cazul în care compania utilizează în prezent parametri bazați pe profit, este posibil ca sistemele sale de informații să se bazeze în principal pe date financiare. Pentru a implementa VBM, compania va avea nevoie de noi sisteme de informații de management care să furnizeze informații oportune, exacte și fiabile, provenite atât din surse financiare, cât și din surse nefinanciare. Dacă în scenariu nu sunt furnizate informații în acest sens, precizați pur și simplu acest lucru și dezvoltați ideile de mai sus ca recomandări.

Acest articol a examinat subiectul VBM și legăturile sale cu alte domenii din programa școlară. Cu o abordare practică care să răspundă la întrebarea pusă, cu o practică suplimentară a întrebărilor și cu un răspuns care să aibă legătură cu scenariul, ar trebui să puteți aborda cu succes orice cerință VBM la viitorul examen.

Pentru a vedea cum a fost examinată VBM în trecut, vă rugăm să consultați întrebarea 2 a examenului din martie 2020.

Scrisă de un membru al echipei de examinare APM

.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.