Desmistificar a gestão baseada em valor

Ser capaz de avaliar e melhorar o desempenho de uma empresa utilizando novos sistemas de gestão de desempenho é uma capacidade importante que deve desenvolver durante os seus estudos de APM e é também um tópico frequentemente examinado. Gerenciamento baseado em valor (ou VBM) é um desses sistemas no programa de ensino que freqüentemente cria problemas para os candidatos a APM.

Este artigo visa desmistificar o tópico de VBM, analisando seus antecedentes, idéias chave, problemas e passos para implementação. Finalmente, este artigo dará conselhos sobre como abordar os requisitos do VBM.

Problemas da medição do desempenho baseado no lucro

Se voltarmos no tempo aos anos 70 e anteriores, as empresas geralmente medem o desempenho com métricas baseadas no lucro, tais como Lucro por Ação (‘lucro’ é sinônimo de lucro), Retorno do Capital Empregado (ROCE), ou Margem de Lucro Líquido. A fonte de informação para estas métricas foram as demonstrações financeiras da empresa. Estas métricas são referidas como ‘métricas tradicionais de desempenho’ no seu programa APM.

Então, nos anos 80, os líderes em estratégia de negócios e gestão de desempenho começaram a desafiar esta abordagem. Embora reconhecendo que o aumento da riqueza dos acionistas é o objetivo final de uma empresa, um paradoxo foi observado: os lucros de uma empresa poderiam estar aumentando, enquanto ao mesmo tempo, o retorno total para o acionista poderia estar diminuindo. Eles concluíram que a ligação entre os objectivos de “maximizar o lucro” e “maximizar o valor para os accionistas” é, na verdade, ténue. Outros problemas com medidas baseadas no lucro também foram destacados neste momento:

  • Métricas baseadas no lucro ignoram o retorno necessário dos provedores de capital da empresa.
  • As métricas baseadas no lucro podem dar uma visão distorcida do desempenho: as normas e políticas contábeis significam despesas significativas não monetárias, como provisões, podem impactar negativamente o lucro relatado de uma empresa, mas não diminuem o caixa.
  • As métricas baseadas no lucro são frequentemente baseadas em resultados anuais, portanto os gerentes podem estar inclinados a focar no aumento do lucro anual enquanto ignoram o crescimento de longo prazo da empresa. Por exemplo, um gerente que não esteja no caminho certo para atingir seu objetivo de lucro pode cortar em R&D despesas ou marketing, o que provavelmente prejudicará os lucros a longo prazo e a posição competitiva da empresa.

Foi neste período que foram desenvolvidas abordagens alternativas para a gestão do desempenho (que você estará familiarizado com as muitas que são abordadas no APM), idéias como o Balanced Scorecard, Total Quality Management e Value-Based Management, o assunto deste artigo.

Exemplo de más decisões usando medidas baseadas no lucro

Para ilustrar o problema descrito acima, imagine que temos uma empresa fictícia e listada na Omega Co. A Omega Co tem numerosas divisões, incluindo a Alpha e a Beta, que são tratadas pela administração como centros de investimento autônomos. O custo médio ponderado de capital da Omega é de 13%.

Divisão Alpha

Divisão Alpha é uma divisão de baixo desempenho em um mercado em declínio – um ‘cão’ de acordo com o modelo BCG Matrix. O gerente da Alpha é avaliado no ROCE, que atualmente é de 5%. Ela tem a opção de investir fundos de acionistas em um projeto que irá melhorar o ROCE de sua divisão para 7%. Ela aceita o projeto.

Division Beta

Division Beta é a líder em seu mercado de mais rápido crescimento. Esta é uma ‘Estrela’, de acordo com o modelo BCG. O gerente da divisão Beta está actualmente a atingir um ROCE de 21%. Ela tem a oportunidade de investir em um novo projeto. No entanto, quando os lucros e o investimento deste novo projecto são adicionados ao ROCE da sua divisão, ela calculou que este cairia para 19%. Portanto, ela rejeita este investimento.

O problema

Bambos os gestores tomaram decisões baseadas em medidas de lucro contabilístico e não em medidas baseadas no valor. Se um gerente usa ROCE para tomar decisões, ele está ignorando os fluxos de caixa, o impacto dos impostos e o efeito que suas ações têm sobre o valor da empresa. O projeto da divisão Alpha, ao mesmo tempo em que proporciona lucros maiores à XYZ Co, muito provavelmente não excedeu o custo de capital da empresa. O projecto potencial da divisão Beta pode ter excedido o custo de capital, no entanto, ela rejeitou-o.

Este problema também é conhecido como ‘incongruência de objectivos’, que encontrou pela primeira vez nos seus estudos de Gestão de Desempenho. Como poderíamos saber se as duas divisões estão a crescer ou a corroer a riqueza dos accionistas? Existe uma maneira melhor? Sim, adopte os princípios da Value-Based Management (VBM).

Introducing VBM

Como aprendeu na Financial Management, são os fluxos de caixa futuros descontados de uma empresa que determinam o seu valor. E, o valor é criado quando os fluxos de caixa retornados do capital investido excedem os retornos esperados dos provedores de capital da empresa, medidos pelo custo médio ponderado do capital. Esta é a idéia de ‘valor’ em VBM, e a abordagem VBM coloca a maximização do valor para o acionista (em oposição à maximização do lucro) como o objetivo de alto nível de uma empresa.

Para atingir este objetivo, a estratégia, objetivos e processos da empresa devem estar alinhados com a geração de riqueza para o acionista.

Para medir o desempenho sob VBM, uma métrica única e abrangente de desempenho organizacional é estabelecida, como o Valor Econômico Agregado (EVA). Em seguida, são identificados os ‘drivers de valor’: estas são actividades ligadas ao valor accionista que os gestores da empresa podem influenciar. Este sistema de factores de criação de valor está em cascata em todos os níveis da empresa, ligando-se aos objectivos dos gestores e do pessoal. VBM é um sistema hierárquico que conecta todos os níveis de uma empresa ao valor acionário, e não apenas uma estrutura para avaliação em nível de diretoria. Sob um sistema VBM eficaz, os objetivos individuais dos funcionários devem estar ligados ao objetivo de alto nível da empresa de aumentar o valor para o acionista. Esta é a idéia central por trás do VBM.

É importante enfatizar que este sistema de direcionadores de valor é adequado às atividades específicas que a administração pode controlar em cada nível da empresa. Os drivers de valor muitas vezes em cascata num diagrama em ‘árvore’ e cobrem tanto as áreas de desempenho financeiro como não financeiro.

Por exemplo, a satisfação dos funcionários e a formação dos funcionários são drivers de valor que têm um impacto directo na satisfação dos clientes. A satisfação do cliente, por sua vez, impacta diretamente na retenção de clientes. Uma melhor retenção de clientes (combinada com a receita por cliente) afetará positivamente a receita, o que terá um impacto direto no lucro operacional. Esses drivers de valor passam do nível operacional para o estratégico e cobrem as áreas financeiras e não financeiras de operação.

VBM vs. EVA: não são a mesma coisa

Confirme-se com a diferença entre VBM e EVA: VBM é uma abordagem de gestão de desempenho que melhora o valor para o acionista, enquanto EVA é uma métrica de desempenho que mede o valor para o acionista. Enquanto o EVA é uma métrica frequentemente utilizada e coberta pelo programa APM, existem outras também, por exemplo, o Valor Presente Líquido, o Valor Adicionado ao Mercado e a Análise do Valor do Acionista (as duas últimas não serão examinadas especificamente no APM). Em outras palavras, o EVA é uma métrica de desempenho de alto nível apropriada para usar sob a abordagem VBM.

Implementing VBM

VBM pode ser implementado usando uma abordagem de quatro passos:

Passo 1: Desenvolvimento da estratégia
No nível corporativo, uma estratégia é desenvolvida com o objetivo de alto nível de maximizar o valor para o acionista. Esta estratégia pode abranger operações, gestão financeira e compra e venda de unidades de negócio.

Produtores de valor são então criados para as unidades de negócio e todos os níveis da empresa. Por exemplo, uma empresa de telecomunicações poderia ter um objectivo de unidade de negócio, “reduzir os custos do call center”. Os drivers de valor ligados a isso poderiam ser ‘custos de pessoal’ e ‘custos de instalações’, que descem em cascata pela pirâmide organizacional para drivers operacionais, tais como ‘tempo médio por chamada’ (para custos de pessoal) e ‘custos de manutenção de equipamentos’ (para custos de instalações). Drivers de valor similares seriam definidos para todas as unidades de negócio e em todos os níveis da organização.

Passo 2: os objetivos de desempenho são criados
Após a definição dos drivers de valor, eles devem ser traduzidos em objetivos específicos. Seguindo o exemplo acima, uma meta para “custos de pessoal” poderia ser “redução de 18% dos custos de pessoal em três anos”. Para ‘tempo médio por chamada’, uma meta poderia ser, ‘manter seis minutos por chamada’ para o ano corrente. Note que a VBM promove a ligação entre metas de curto prazo e de longo prazo, e todas as metas devem ser ligadas para dizer a métrica EVA no topo da pirâmide organizacional.

Passo 3: Planos operacionais
Próximo, as metas de desempenho definidas acima devem ser atribuídas e ‘de propriedade’ de empregados específicos. Por exemplo, o gerente da unidade de negócios pode ser responsável pela redução dos custos de pessoal, e um líder da equipe de atendimento ao cliente pode ser responsável por manter seis minutos por chamada. Planos operacionais específicos são então definidos que ajudarão os funcionários a tomar ações que os ajudarão a atingir suas metas individuais.

Passo 4: Medição de desempenho
Como em todos os sistemas modernos de gestão de desempenho, a VBM promove a criação de indicadores-chave de desempenho para todos os membros da equipe, e será necessária uma mudança das métricas financeiras para a inclusão de métricas não-financeiras voltadas para a gestão (sim, esta idéia se sobrepõe ao Balanced Scorecard). Sob VBM, o ‘lucro econômico’ será uma medida financeira de curto prazo usada para medir o desempenho ao longo de um único ano, mas outras métricas devem ser adaptadas a unidades de negócios específicas e às atividades de gestores individuais. Dependendo do gerador de valor a ser medido, a métrica pode ser de natureza não financeira (por exemplo, nível de satisfação do cliente), e focada no longo prazo, e não no curto prazo (por exemplo, valor de vida do cliente).

VBM sobrepõe-se às Questões de Gestão de RH (também no seu programa de APM). A implementação bem sucedida do VBM exigirá a ligação da remuneração da gestão com os principais factores e objectivos de valor, ideias abrangidas pelo Building Block Model.

Spreadsheet modelling
Spreadsheet modelling é uma ferramenta crítica para o contabilista de gestão no VBM, uma vez que haverá muitas variáveis de previsão envolvidas no cálculo do EVA (ou outras métricas baseadas em valor), tais como crescimento da receita, previsão de despesas de capital e depreciação, taxa de imposto corporativo, taxa de juros sobre a dívida emitida, etc. Com uma planilha, será possível realizar uma análise de cenários e ver como diferentes pressupostos econômicos impactam diferentes fatores de valor e, por sua vez, impactam o valor da empresa.

Além disso, uma planilha ajudará o contador administrativo a combinar métricas de desempenho de muitas unidades de negócios e processos de gestão em um modelo financeiro unificado e isso pode impulsionar um painel de controle para monitorar o desempenho. Por exemplo, um dashboard pode ser projetado para apresentar métricas de nível operacional, como tempo de contas a receber e contas a pagar, porcentagem de horas faturáveis para o total de horas, ou porcentagem da capacidade utilizada. Gerentes em diferentes níveis da empresa podem usar esta informação para melhorar a tomada de decisões e a gestão do desempenho.

Potenciais problemas de VBM

  • Para uma iniciativa VBM ser bem sucedida, pode envolver uma mudança de cultura. Os novos objetivos, métricas de desempenho e esquemas de recompensa associados ao VBM podem ser uma grande mudança para o pessoal. Todos os gestores e funcionários precisarão entender como seu papel individual agrega valor.
  • Os sistemas de informação de gestão precisarão ser atualizados para levar em conta novas informações não-financeiras que precisarão ser capturadas. Isto tem o potencial de ser um projeto grande e caro.
  • ‘Value Veneering’ em oposição a uma gestão baseada em valores. Um líder de pensamento sobre VBM, Timothy Koller, observou que uma empresa pode fazer grandes esforços para calcular previsões de fluxo de caixa, avaliações de unidades de negócios e custo de capital (por exemplo), mas depois não envolver os tomadores de decisão a nível de grupo ou de negócio em qualquer novo processo de gestão, falhando assim em usar o VBM como uma verdadeira ferramenta de gestão.

Exam técnica

Agora que você compreenda os conceitos de VBM, você precisa ser capaz de aplicar estas idéias ao seu próximo exame APM, e este tópico freqüentemente causa problemas para os candidatos APM. Um relatório do examinador disse que o problema para a maioria dos candidatos era a falta de conhecimento sobre o assunto. Em seguida, muitos candidatos falaram sobre o VBM em termos gerais sem mostrar uma compreensão do mesmo no contexto do cenário.

Se o VBM surgir em seu exame, você poderá ser solicitado a ‘avaliar se a abordagem VBM é uma abordagem apropriada’. Para evitar os problemas mencionados acima, certifique-se de que a sua resposta está ligada às evidências do cenário. Sem fazer isso, você certamente não vai ganhar notas de aprovação. Em seguida, se você estiver ‘avaliando’ ou ‘avaliando’, certifique-se de declarar se o VBM irá ajudar ou prejudicar a empresa por razões específicas. Para gerar idéias que estão ligadas à empresa em particular, você pode se fazer estas perguntas:

  • Há alguma indicação de que o valor acionário está caindo? Se o cenário mencionar que o retorno total do acionista ou o preço da ação da empresa está caindo, ou que “os acionistas estão descontentes com seus retornos”, então a VBM pode ajudar a mudar a situação, pois a VBM colocará o foco no valor acionário.
  • O cenário menciona a métrica de desempenho primário atual da empresa? Se o cenário diz algo semelhante a, ‘A empresa atualmente mede o desempenho com ROCE’, então você sabe que o valor acionário não está alinhado com o objetivo principal da empresa. A empresa está usando uma métrica de alto nível baseada em lucro, ao invés de uma métrica baseada em valor.
  • O cenário menciona os objetivos da unidade de negócios da empresa? Se o cenário afirma que os gestores das unidades de negócio recebem a margem de lucro líquido (ou outra métrica baseada em lucro) como seu objetivo principal, podemos ver um problema: os gestores estarão focados em gerar lucro a curto prazo em vez de criar valor a longo prazo. Pode haver exemplos de decisões de curto prazo, ou decisões disfuncionais sendo tomadas que você pode referir na sua resposta.

Um outro requisito que pode ser perguntado é, ‘que mudanças no negócio serão necessárias para adotar o VBM? Mais uma vez, para ganhar marcas passageiras, as suas ideias precisam de estar ligadas ao cenário. Aqui estão algumas idéias que você poderia desenvolver (naturalmente, relacionadas ao cenário):

  • A empresa precisará alterar suas métricas de desempenho. Sugira o EVA como uma nova métrica de alto nível e diga porque ele mede valor enquanto outras métricas não o fazem.
  • A empresa precisará criar uma estrutura de drivers de valor. Dê um exemplo ou dois de drivers de valor que possam estar ligados à empresa em questão.
  • A empresa terá de atribuir novos alvos e KPIs aos gestores e pessoal. Sugira um novo alvo e KPI, ligados aos drivers de valor que você sugeriu acima. Esta pode ser uma iniciativa de mudança desafiadora para a empresa mudar para um novo sistema de objetivos.
  • A empresa precisará de novas informações. Se a empresa está usando atualmente métricas baseadas em lucros, seus sistemas de informação podem ser baseados principalmente em dados financeiros. Para implementar o VBM, a empresa precisará de novos sistemas de informação de gestão que forneçam informações oportunas, precisas e confiáveis, derivadas tanto de fontes financeiras como não financeiras. Se não houver informações fornecidas sobre isso no cenário, simplesmente declare isso e desenvolva as idéias acima como recomendações.

Este artigo examinou o tópico do VBM e suas ligações com outras áreas do programa. Com uma abordagem prática que responde à pergunta feita, prática de perguntas adicionais, e uma resposta que está ligada ao cenário, você deve ser capaz de enfrentar com sucesso qualquer exigência do VBM em seu próximo exame.

Para ver como o VBM foi examinado no passado, por favor veja Pergunta 2 do exame de Março de 2020.

Escrito por um membro da equipa examinadora da APM

Deixe uma resposta

O seu endereço de email não será publicado.