Demistificare la gestione basata sul valore

Essere in grado di valutare e migliorare la performance di un’azienda utilizzando nuovi sistemi di gestione della performance è una capacità importante che dovreste sviluppare durante i vostri studi APM ed è anche un argomento spesso esaminato. La gestione basata sul valore (o VBM) è uno di questi sistemi nel syllabus che spesso crea problemi ai candidati APM.

Questo articolo mira a demistificare l’argomento VBM esaminando il suo background, le idee chiave, i problemi e le fasi di implementazione. Infine, questo articolo darà consigli su come affrontare i requisiti VBM.

Problemi della misurazione della performance basata sul profitto

Se andiamo indietro nel tempo fino agli anni ’70 e precedenti, le aziende di solito misuravano la performance con metriche basate sul profitto, come l’Earnings per Share (“earnings” è un sinonimo di profitto), Return on Capital Employed (ROCE), o Net Profit Margin. La fonte di informazioni per queste metriche era il bilancio dell’azienda. Queste metriche sono indicate come ‘metriche di performance tradizionali’ nel vostro programma APM.

Poi, negli anni ’80, i leader della strategia aziendale e della gestione della performance hanno iniziato a sfidare questo approccio. Pur riconoscendo che l’aumento della ricchezza degli azionisti è l’obiettivo finale di un’azienda, è stato osservato un paradosso: i profitti di un’azienda potrebbero aumentare, mentre allo stesso tempo, il rendimento totale degli azionisti potrebbe diminuire. Hanno concluso che il legame tra gli obiettivi di “massimizzare il profitto” e “massimizzare il valore per gli azionisti” è in realtà tenue. Altri problemi con le misure basate sul profitto sono stati evidenziati in questo periodo:

  • Le metriche basate sul profitto ignorano il ritorno richiesto dai fornitori di capitale dell’azienda.
  • Le metriche basate sul profitto possono dare una visione distorta della performance: gli standard e le politiche contabili significano che le spese significative non-cash, come gli accantonamenti, possono avere un impatto negativo sul profitto riportato da un’azienda, ma non diminuiscono la liquidità.
  • Le metriche basate sul profitto sono spesso basate su risultati annuali, quindi i manager possono essere inclini a concentrarsi sull’aumento del profitto annuale, ignorando la crescita aziendale a lungo termine. Per esempio, un manager che non è sulla buona strada per raggiungere il suo obiettivo di profitto potrebbe tagliare le spese di R&D o il marketing, che probabilmente danneggerà i profitti a lungo termine e la posizione competitiva dell’azienda.

E’ stato in questo periodo che sono stati sviluppati approcci alternativi alla gestione della performance (che vi saranno familiari in quanto molti sono trattati in APM), idee come la Balanced Scorecard, il Total Quality Management, e il Value-Based Management, l’argomento di questo articolo.

Esempio di un cattivo processo decisionale usando misure basate sul profitto

Per illustrare il problema descritto sopra, immaginiamo di avere una società fittizia, quotata Omega Co. Omega Co ha numerose divisioni, tra cui Alpha e Beta, che sono trattate dalla direzione come centri di investimento autonomi. Il costo medio ponderato del capitale di Omega è del 13%.

Divisione Alpha

La divisione Alpha è una divisione sottoperformante in un mercato in declino, un “cane” secondo il modello BCG Matrix. Il manager di Alpha è valutato sul ROCE, che attualmente è del 5%. Ha la possibilità di investire i fondi degli azionisti in un progetto che migliorerà il ROCE della sua divisione al 7%. Lei accetta il progetto.

Divisione Beta

La divisione Beta è leader nel suo mercato in più rapida crescita. Questa è una ‘Stella’, secondo il modello BCG. Il manager della divisione Beta sta attualmente raggiungendo un ROCE del 21%. Ha l’opportunità di investire in un nuovo progetto. Tuttavia, quando i profitti e l’investimento di questo nuovo progetto sono aggiunti al suo ROCE divisionale, ha calcolato che scenderebbe al 19%. Quindi, rifiuta questo investimento.

Il problema

Entrambi i manager hanno preso decisioni basate su misure di profitto contabile piuttosto che su misure basate sul valore. Se un manager usa il ROCE per prendere decisioni, sta ignorando i flussi di cassa, l’impatto delle tasse e l’effetto delle sue azioni sul valore dell’azienda. Il progetto della divisione Alpha, anche se ha portato un aumento dei profitti alla XYZ Co, molto probabilmente non ha superato il costo del capitale dell’azienda. Il potenziale progetto della divisione Beta avrebbe potuto superare il costo del capitale, tuttavia lo ha rifiutato.

Questo problema è anche conosciuto come “incongruenza degli obiettivi”, che hai incontrato per la prima volta nei tuoi studi sul Performance Management. Come potremmo sapere se le due divisioni stanno crescendo o erodendo la ricchezza degli azionisti? C’è un modo migliore? Sì, adottando i principi del Value-Based Management (VBM).

Introduzione al VBM

Come avete imparato in Gestione Finanziaria, sono i futuri flussi di cassa scontati di un’azienda a determinare il suo valore. E il valore si crea quando i flussi di cassa resi dal capitale investito superano i rendimenti attesi dei fornitori di capitale dell’azienda, misurati dal costo medio ponderato del capitale. Questa è l’idea di ‘valore’ nel VBM, e l’approccio VBM mette la massimizzazione del valore per gli azionisti (al contrario della massimizzazione del profitto) come l’obiettivo di alto livello di un’azienda.

Per raggiungere questo, la strategia, gli obiettivi e i processi dell’azienda dovrebbero essere allineati con la generazione di ricchezza per gli azionisti.

Per misurare la performance nel VBM, viene stabilita una singola metrica di performance organizzativa, come l’Economic Value Added (EVA). Poi, vengono identificati i ‘value drivers’: queste sono attività legate al valore per gli azionisti che i manager dell’azienda possono influenzare. Questo sistema di driver di valore si estende a cascata a tutti i livelli dell’azienda, collegandosi agli obiettivi per i manager e il personale. Il VBM è un sistema gerarchico che collega tutti i livelli di un’azienda al valore per gli azionisti, non solo un quadro di valutazione a livello di consiglio. In un sistema VBM efficace, gli obiettivi dei singoli dipendenti dovrebbero essere collegati all’obiettivo aziendale di alto livello di aumentare il valore per gli azionisti. Questa è l’idea centrale del VBM.

È importante sottolineare che questo sistema di driver di valore è abbinato alle attività specifiche che il management può controllare ad ogni livello dell’azienda. I driver di valore spesso scorrono a cascata in un diagramma “ad albero” e coprono aree di performance sia finanziarie che non finanziarie.

Per esempio, la soddisfazione dei dipendenti e la formazione dei dipendenti sono driver di valore che hanno un impatto diretto sulla soddisfazione del cliente. La soddisfazione del cliente, a sua volta, ha un impatto diretto sulla fidelizzazione del cliente. Una migliore ritenzione dei clienti (combinata con le entrate per cliente) influenzerà positivamente le entrate, che avranno un impatto diretto sul profitto operativo. Questi driver di valore si spostano dal livello operativo a quello strategico e coprono le aree finanziarie e non finanziarie dell’operazione.

VBM vs. EVA: non sono la stessa cosa

Assicuratevi di capire la differenza tra VBM e EVA: VBM è un approccio alla gestione delle performance che migliora il valore per gli azionisti, mentre EVA è una metrica di performance che misura il valore per gli azionisti. Mentre l’EVA è una metrica spesso usata e coperta dal programma APM, ce ne sono anche altre, per esempio, Net Present Value, Market Value Added e Shareholder Value Analysis (le ultime due non saranno esaminate specificamente in APM). In altre parole, l’EVA è una metrica di performance di alto livello appropriata da usare nell’approccio VBM.

Implementazione del VBM

Il VBM può essere implementato usando un approccio in quattro fasi:

Fase 1: Sviluppo della strategia
A livello aziendale, si sviluppa una strategia con l’obiettivo di alto livello di massimizzare il valore per gli azionisti. Questa strategia può abbracciare le operazioni, la gestione finanziaria e l’acquisto e la vendita di unità di business.

I driver di valore sono poi creati per le unità di business e per tutti i livelli dell’azienda. Per esempio, un’azienda di telecomunicazioni potrebbe avere un obiettivo di business unit, “ridurre i costi del call center”. I driver di valore collegati a questo potrebbero essere “costi del personale” e “costi delle strutture”, che scendono a cascata lungo la piramide organizzativa fino ai driver operativi come “tempo medio per chiamata” (per i costi del personale) e “costi di manutenzione delle attrezzature” (per i costi delle strutture). Simili driver di valore sarebbero definiti per tutte le unità di business e a tutti i livelli dell’organizzazione.

Step 2: gli obiettivi di performance sono creati
Dopo che i driver di valore sono definiti, dovrebbero essere tradotti in obiettivi specifici. Seguendo l’esempio precedente, un obiettivo per “costi del personale” potrebbe essere “riduzione dei costi del personale del 18% in tre anni”. Per il “tempo medio per chiamata”, un obiettivo potrebbe essere “mantenere sei minuti per chiamata” per l’anno in corso. Si noti che il VBM promuove il collegamento degli obiettivi a breve termine con quelli a lungo termine, e tutti gli obiettivi dovrebbero essere collegati, per esempio, alla metrica EVA in cima alla piramide organizzativa.

Step 3: Piani operativi
Poi, gli obiettivi di performance definiti sopra dovrebbero essere assegnati e “posseduti” da impiegati specifici. Per esempio, il manager della business unit potrebbe essere responsabile della riduzione dei costi del personale, e un team leader del servizio clienti potrebbe essere responsabile del mantenimento di sei minuti per chiamata. Vengono quindi definiti piani operativi specifici che aiuteranno gli impiegati a intraprendere azioni che li aiuteranno a raggiungere i loro obiettivi individuali.

Step 4: Misurazione delle performance
Come tutti i moderni sistemi di gestione delle performance, il VBM promuove la creazione di indicatori chiave di performance per tutti i membri del personale, e sarà necessario uno spostamento dalle metriche finanziarie all’inclusione di metriche non finanziarie guidate dal management (sì, questa idea si sovrappone alla Balanced Scorecard). Sotto il VBM, il “profitto economico” sarà una misura finanziaria a breve termine usata per misurare la performance su un singolo anno, ma altre metriche dovrebbero essere adattate a specifiche unità di business e alle attività dei singoli manager. A seconda del driver di valore da misurare, la metrica può essere di natura non finanziaria (per esempio, il livello di soddisfazione del cliente), e focalizzata sul lungo termine, piuttosto che sul breve termine (per esempio, il valore di vita del cliente).

Il VBM si sovrappone alle questioni di gestione delle risorse umane (anche nel vostro syllabus APM). Un’implementazione VBM di successo richiederà di collegare la remunerazione del management ai driver di valore e agli obiettivi chiave, idee coperte dal Building Block Model.

Modellazione del foglio di calcolo
La modellazione del foglio di calcolo è uno strumento critico per il contabile di gestione nel VBM, poiché ci saranno molte variabili di previsione coinvolte nel calcolo dell’EVA (o altre metriche basate sul valore), come la crescita delle entrate, le spese di capitale previste e l’ammortamento, il tasso di imposta aziendale, il tasso di interesse sul debito emesso, ecc. Con un foglio di calcolo sarà possibile condurre un’analisi di scenario e vedere come diverse ipotesi economiche impattano diversi driver di valore, e a loro volta, impattano il valore dell’azienda.

Inoltre, un foglio di calcolo aiuterà il contabile di gestione a combinare le metriche di performance da molte unità di business e processi di gestione in un modello finanziario unificato e questo può guidare un dashboard per monitorare le performance. Per esempio, un cruscotto potrebbe essere progettato per presentare metriche a livello operativo come la tempistica dei crediti e dei debiti, la percentuale di ore fatturabili sul totale delle ore, o la percentuale di capacità utilizzata. I manager a diversi livelli dell’azienda possono usare queste informazioni per migliorare il processo decisionale e la gestione delle prestazioni.

Potenziali problemi del VBM

  • Per avere successo, un’iniziativa VBM può comportare un cambiamento culturale. I nuovi obiettivi, le metriche di performance e gli schemi di ricompensa associati al VBM possono essere un grande cambiamento per il personale. Tutti i manager e gli impiegati avranno bisogno di capire come il loro ruolo individuale aggiunge valore.
  • I sistemi informativi di gestione dovranno essere aggiornati per tenere conto delle nuove informazioni non finanziarie che dovranno essere catturate. Questo ha il potenziale per essere un grande e costoso progetto.
  • Il ‘Value Veneering’ si oppone alla gestione basata sul valore. Un leader di pensiero sul VBM, Timothy Koller, ha osservato che un’azienda può fare grandi sforzi per calcolare le previsioni del flusso di cassa, le valutazioni delle unità di business e il costo del capitale (per esempio), ma poi non riesce a coinvolgere i decisori a livello di gruppo o di business in nessun nuovo processo di gestione, quindi non riesce a usare il VBM come un vero strumento di gestione.

Tecnica d’esame

Ora che avete capito i concetti del VBM, dovete essere in grado di applicare queste idee al vostro prossimo esame APM, e questo argomento causa spesso problemi ai candidati APM. Il rapporto di un esaminatore ha detto che il problema per la maggior parte dei candidati era una mancanza di conoscenza dell’argomento. Inoltre, molti candidati hanno parlato di VBM in termini generali senza mostrare una comprensione di esso nel contesto dello scenario.

Se VBM viene fuori nel tuo esame, ti potrebbe essere chiesto di “valutare se l’approccio VBM è un approccio appropriato”. Per evitare i problemi di cui sopra, assicuratevi che la vostra risposta sia collegata alle prove dello scenario. Senza fare questo, sicuramente non otterrete il punteggio minimo. Poi, se stai ‘valutando’ o ‘valutando’, assicurati di affermare se il VBM aiuterà o danneggerà l’azienda per ragioni specifiche. Per generare idee che siano legate alla particolare azienda data, potete porvi queste domande:

  • C’è qualche indicazione che il valore per gli azionisti stia calando? Se lo scenario menziona che il rendimento totale degli azionisti o il prezzo delle azioni dell’azienda sta scendendo, o che “gli azionisti sono insoddisfatti dei loro rendimenti”, allora il VBM potrebbe aiutare a ribaltare la situazione in quanto il VBM metterà l’accento sul valore per gli azionisti.
  • Lo scenario menziona la metrica di performance primaria attuale dell’azienda? Se lo scenario afferma qualcosa di simile a “L’azienda attualmente misura la performance con il ROCE”, allora sapete che il valore per gli azionisti non è allineato con l’obiettivo principale dell’azienda. L’azienda sta usando una metrica di alto livello basata sul profitto, piuttosto che sul valore.
  • Lo scenario menziona gli obiettivi della business unit dell’azienda? Se lo scenario afferma che i manager della business unit hanno come obiettivo primario il margine di profitto netto (o un’altra metrica basata sul profitto), potremmo vedere un problema successivo: i manager saranno concentrati sulla generazione di profitto a breve termine piuttosto che sulla creazione di valore a lungo termine. Ci possono essere esempi di decisioni a breve termine, o disfunzionali, che puoi citare nella tua risposta.

Un altro requisito che ti potrebbe essere chiesto è: “quali cambiamenti al business saranno necessari per adottare il VBM? Anche in questo caso, per ottenere il massimo dei voti, le vostre idee devono essere collegate allo scenario. Ecco alcune idee che potreste sviluppare (ovviamente collegate allo scenario):

  • L’azienda dovrà cambiare le sue metriche di performance. Suggerisci l’EVA come nuova metrica di alto livello e spiega perché misura il valore mentre altre metriche non lo fanno.
  • L’azienda dovrà creare una struttura di driver di valore. Dai un esempio o due di driver di valore che potrebbero essere collegati all’azienda in questione.
  • L’azienda avrà bisogno di assegnare nuovi obiettivi e KPI ai manager e al personale. Suggerisci un nuovo obiettivo e KPI, collegato ai driver di valore che hai suggerito sopra. Questa potrebbe essere un’iniziativa di cambiamento impegnativa per l’azienda per passare a un nuovo sistema di obiettivi.
  • L’azienda avrà bisogno di nuove informazioni. Se l’azienda sta attualmente usando metriche basate sul profitto, i suoi sistemi informativi potrebbero essere principalmente basati su dati finanziari. Per implementare il VBM, l’azienda avrà bisogno di nuovi sistemi informativi di gestione che forniscano informazioni tempestive, accurate e affidabili, derivate da fonti sia finanziarie che non finanziarie. Se non ci sono informazioni in merito nello scenario, dichiaralo semplicemente e sviluppa le idee di cui sopra come raccomandazioni.

Questo articolo ha esaminato il tema del VBM e i suoi collegamenti con altre aree del programma. Con un approccio pratico che risponda alla domanda posta, ulteriore pratica sulla domanda e una risposta collegata allo scenario, dovresti essere in grado di affrontare con successo qualsiasi requisito VBM nel tuo prossimo esame.

Per vedere come VBM è stato esaminato in passato, si prega di vedere la domanda 2 dell’esame di marzo 2020.

Scritto da un membro del team d’esame APM

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