Innovate Strategy

Figure 1. Structure d’un modèle d’entreprise selon l’université de Saint-Gall.

Voyons comment Uber répondrait à ces questions.

Uber offre son service à deux types de clients :

  1. les personnes qui proposent

  2. les personnes qui veulent un trajet.

Les exigences pour devenir chauffeur sont simples : un casier judiciaire vierge, une voiture récente et un téléphone portable. Pour obtenir une course Uber, les clients doivent simplement télécharger l’application Uber, s’enregistrer et fournir les détails de leur carte de crédit.

La proposition de valeur d’Uber consiste à fournir une source de revenus très flexible pour les personnes qui possèdent une voiture. Les conducteurs peuvent déterminer quand et pour combien d’heures ils travaillent.

La proposition de valeur pour les passagers réside dans :

  • des tarifs bon marché, inférieurs à ceux du marché

  • un large réseau de conducteurs

  • des informations en temps réel sur l’endroit où se trouve leur trajet

  • des paiements automatiques par carte de crédit.

Alors Uber crée de la valeur en interne en n’ayant pas à traiter avec :

  • servir et entretenir une flotte de taxis

  • louer

  • agents de centre d’appels

  • administration

  • frais de stationnement

  • recruter et former des conducteurs et délivrer des permis.

Tout cela signifie des économies massives dans les coûts fixes et variables.

Uber gagne de l’argent en prélevant une commission allant jusqu’à 30% auprès des chauffeurs. Uber utilise un algorithme automatisé pour ajuster les prix et influencer l’offre et la demande sur le marché, ce qui entraîne des tarifs nettement plus élevés en période de forte demande.

Alors, qu’est-ce que tout cela signifie ?

En regardant tout cela, il est clair qu’Uber n’est pas une compagnie de taxi – c’est une plateforme en ligne qui met les gens en relation. Et ce n’est pas nouveau non plus. Le modèle commercial de pair à pair est utilisé par de nombreuses organisations, notamment eBay, Trade Me, Airbnb, et essentiellement tous les services de rencontres.

La technologie elle-même est rarement disruptive. Si votre industrie doit être perturbée, ce sera par une technologie héritée combinée à un modèle d’affaires trivial, mais efficace. Et il est probable que ce soit un outsider, une start-up ou une organisation d’un secteur différent qui n’est pas contraint par la logique et la pensée actuelles du secteur, qui vous perturbe.

Au lieu d’attendre qu’un outsider change votre entreprise, vous pouvez chercher des moyens de la changer vous-même. Le processus d’innovation de votre propre modèle d’entreprise est un processus créatif et itératif. La première étape consiste à analyser et à comprendre votre modèle d’entreprise actuel.

Commencez par trouver des réponses aux questions suivantes :

  1. Qui est votre client cible ?

  2. Que proposez-vous au client ?

  3. Comment la proposition de valeur est-elle créée ?

  4. Comment les revenus sont-ils créés ?

L’étape suivante consiste à obtenir une vue d’ensemble des modèles d’affaires existants. L’université de Saint-Gall en Suisse a analysé des centaines d’entreprises à succès et a identifié 55 modèles d’affaires distincts.

La figure 2 montre les deux modèles d’affaires appliqués par Uber : le peer-to-peer et la numérisation.

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