Az értékalapú vezetés demisztifikálása

Az, hogy képes legyen értékelni és javítani egy vállalat teljesítményét az új teljesítménymenedzsment-rendszerek segítségével, fontos képesség, amelyet az APM-tanulmányai során fejlesztenie kell, és gyakran vizsgált téma is. Az értékalapú menedzsment (vagy VBM) az egyik ilyen rendszer a tananyagban, amely gyakran okoz gondot az APM-jelölteknek.

Ez a cikk célja, hogy demisztifikálja a VBM témáját, megvizsgálva annak hátterét, főbb elképzeléseit, problémáit és a megvalósítás lépéseit. Végül a cikk tanácsokat ad a VBM követelményeinek kezeléséhez.

A nyereségalapú teljesítménymérés problémái

Ha visszamegyünk az időben az 1970-es évekig és korábbra, a vállalatok általában nyereségalapú mérőszámokkal mérték a teljesítményt, például az egy részvényre jutó nyereséggel (“nyereség” a nyereség szinonimája), a befektetett tőke megtérülésével (ROCE) vagy a nettó nyereséghányaddal. E mérőszámok információforrása a vállalat pénzügyi kimutatásai voltak. Ezeket a mérőszámokat az APM tananyagában “hagyományos teljesítményméréseknek” nevezik.

Az 1980-as években az üzleti stratégia és a teljesítménymenedzsment vezetői elkezdték megkérdőjelezni ezt a megközelítést. Miközben felismerték, hogy a részvényesi vagyon növelése a vállalat végső célja, paradoxont figyeltek meg: a vállalat nyeresége növekedhet, ugyanakkor a teljes részvényesi hozam csökkenhet. Arra a következtetésre jutottak, hogy a “profitmaximalizálás” és a “részvényesi érték maximalizálása” céljai között valójában gyenge a kapcsolat. A profitalapú mérésekkel kapcsolatos egyéb problémákra is rávilágítottak ebben az időben:

  • A profitalapú mérőszámok figyelmen kívül hagyják a vállalat tőkebefektetőinek elvárt hozamát.
  • A nyereségalapú mérőszámok torz képet adhatnak a teljesítményről: a számviteli standardok és irányelvek azt jelentik, hogy a jelentős nem készpénz jellegű kiadások, mint például a céltartalékok, negatívan befolyásolhatják a vállalat bejelentett nyereségét, de nem csökkentik a készpénzt.
  • A nyereségalapú mérőszámok gyakran éves eredményeken alapulnak, így a vezetők hajlamosak lehetnek az éves nyereség növelésére összpontosítani, miközben figyelmen kívül hagyják a vállalat hosszú távú növekedését. Például egy olyan menedzser, aki nem éri el a nyereségcélját, esetleg visszavágja a K&F-kiadásokat vagy a marketinget, ami valószínűleg árt a vállalat hosszú távú nyereségének és versenypozíciójának.

Ebben az időszakban alakultak ki a teljesítménymenedzsment alternatív megközelítései (amelyeket ismerhet, mivel sokukkal foglalkozik az APM), olyan ötletek, mint a Balanced Scorecard, a Total Quality Management és az értékalapú menedzsment, amelyekről ez a cikk szól.

Példa a rossz döntéshozatalra a profitalapú intézkedések használatával

A fent leírt probléma illusztrálására képzeljük el, hogy van egy fiktív, tőzsdén jegyzett vállalatunk, az Omega Co. Az Omega Co-nak számos részlege van, köztük az Alfa és a Béta, amelyeket a menedzsment önálló befektetési központokként kezel. Az Omega súlyozott átlagos tőkeköltsége 13%.

Az Alpha üzletág

Az Alpha üzletág egy hanyatló piacon alulteljesítő üzletág – egy “kutya” a BCG Mátrix modellje szerint. Az Alpha vezetőjét a ROCE alapján értékelik, amely jelenleg 5%. Lehetősége van arra, hogy részvényesi forrásokat fektessen be egy olyan projektbe, amely 7%-ra javítja a divízió ROCE-jét. Elfogadja a projektet.

Béta divízió

A Béta divízió vezető a leggyorsabban növekvő piacán. A BCG modell szerint ez egy “csillag”. A Béta divízió vezetője jelenleg 21%-os ROCE-t ér el. Lehetősége van arra, hogy egy új projektbe fektessen be. Ha azonban ennek az új projektnek a nyereségét és beruházását hozzáadjuk a divíziós ROCE-hez, számításai szerint az 19%-ra csökken. Ezért elutasítja ezt a beruházást.

A probléma

Mindkét vezető a számviteli profitmérések, nem pedig az értékalapú mérések alapján hozott döntést. Ha egy menedzser a ROCE-t használja a döntések meghozatalához, akkor figyelmen kívül hagyja a pénzáramlást, az adók hatását és azt, hogy a tettei milyen hatással vannak a vállalat értékére. Az Alpha részleg projektje, bár megnövekedett nyereséget hozott az XYZ Co számára, valószínűleg nem haladta meg a vállalat tőkeköltségét. A Béta részleg potenciális projektje talán meghaladta volna a tőkeköltséget, ő azonban elutasította azt.

Ezt a problémát “cél inkongruenciának” is nevezik, amellyel először a Teljesítménymenedzsment tanulmányok során találkozott. Honnan tudhatnánk, hogy a két üzletág növeli vagy erodálja a részvényesi vagyont? Van ennél jobb módszer? Igen, fogadjuk el az értékalapú menedzsment (VBM) elveit.

A VBM bemutatása

Amint azt a Pénzügyi menedzsmentben megtanulta, egy vállalat diszkontált jövőbeli pénzáramlásai határozzák meg az értékét. Az érték pedig akkor jön létre, ha a befektetett tőkéből származó pénzáramlások meghaladják a vállalat tőkebefektetőinek várható hozamát, amelyet a súlyozott átlagos tőkeköltséggel mérnek. A VBM-ben ez az “érték” fogalma, és a VBM megközelítés a részvényesi érték maximalizálását (szemben a profit maximalizálásával) teszi meg a vállalat magas szintű céljává.

Ez elérése érdekében a vállalat stratégiáját, célkitűzéseit és folyamatait a részvényesi vagyon megteremtéséhez kell igazítani.

A VBM szerinti teljesítmény mérésére egyetlen, átfogó szervezeti teljesítménymutatót állítanak fel, mint például a gazdasági hozzáadott érték (EVA). Ezután azonosítják az “értéknövelő tényezőket”: ezek a részvényesi értékhez kapcsolódó tevékenységek, amelyeket a vállalat vezetői befolyásolni tudnak. Az értéknövelő tényezők rendszere a vállalat minden szintjére kiterjed, és a vezetők és a munkatársak céljaihoz kapcsolódik. A VBM egy hierarchikus rendszer, amely a vállalat minden szintjét összekapcsolja a részvényesi értékkel, nem csupán az igazgatósági szintű értékelés keretrendszere. Egy hatékony VBM-rendszerben az egyéni munkavállalói célokat össze kell kapcsolni a részvényesi érték növelésére irányuló magas szintű vállalati céllal. Ez a VBM alapgondolata.

Fontos hangsúlyozni, hogy az értéknövelő tényezők e rendszere a vállalat egyes szintjein a vezetés által ellenőrizhető konkrét tevékenységekhez igazodik. Az értékvezérlők gyakran egy “fa” diagramban kaszkádszerűen követik egymást, és a teljesítmény pénzügyi és nem pénzügyi teljesítményterületeit egyaránt lefedik.

Például a dolgozói elégedettség és a dolgozók képzése olyan értékvezérlők, amelyek közvetlen hatással vannak a vevői elégedettségre. Az ügyfél-elégedettség viszont közvetlenül befolyásolja az ügyfélmegtartást. A jobb ügyfélmegtartás aztán (az egy ügyfélre jutó árbevétellel kombinálva) pozitívan befolyásolja az árbevételt, ami közvetlenül befolyásolja az üzemi eredményt. Ezek az értékhajtók az operatív szintről a stratégiai szintre lépnek, és a működés pénzügyi és nem pénzügyi területeit fedik le.

VBM vs. EVA: nem ugyanaz a dolog

Győződjön meg róla, hogy megértette a VBM és az EVA közötti különbséget: a VBM a teljesítménymenedzsment olyan megközelítése, amely javítja a részvényesi értéket, míg az EVA egy teljesítménymutató, amely a részvényesi értéket méri. Míg az EVA egy gyakran használt mérőszám, és az APM tananyagában szerepel, vannak mások is, például a nettó jelenérték, a piaci hozzáadott érték és a részvényesi értékelemzés (az utóbbi kettőt nem vizsgáljuk külön az APM-ben). Más szóval, az EVA egy magas szintű teljesítménymutató, amely alkalmas a VBM megközelítés keretében történő alkalmazásra.

A VBM megvalósítása

A VBM négylépcsős megközelítéssel valósítható meg:

1. lépés: Stratégiafejlesztés
Vállalati szinten stratégiát dolgoznak ki, amelynek magas szintű célja a részvényesi érték maximalizálása. Ez a stratégia kiterjedhet a működésre, a pénzügyi irányításra, valamint az üzleti egységek megvásárlására és eladására.

Az értéknövelő tényezők ezután az üzleti egységek és a vállalat minden szintje számára készülnek. Például egy távközlési vállalatnak lehet egy üzleti egység célkitűzése, hogy “csökkentse a telefonközpontok költségeit”. Az ehhez kapcsolódó értékvezérlők lehetnek a “személyzeti költségek” és a “helyiségek költségei”, amelyek a szervezeti piramison lefelé haladva olyan működési vezérlőkhöz vezetnek, mint az “egy hívásra jutó átlagos idő” (a személyzeti költségek esetében) és a “berendezések karbantartási költségei” (a helyiségek költségei esetében). Hasonló értékvezérlőket kellene meghatározni minden üzleti egységre és minden szervezeti szintre.

2. lépés: teljesítménycélok létrehozása
Az értékvezérlők meghatározása után azokat konkrét célokra kell lefordítani. A fenti példát folytatva a “személyi költségek” esetében a cél lehet “a személyi költségek 18%-os csökkentése három év alatt”. Az “egy hívásra jutó átlagos idő” esetében a cél lehet a következő: “egy hívásra jutó hat perc megtartása” az adott évben. Vegye figyelembe, hogy a VBM elősegíti a rövid távú célok összekapcsolását a hosszú távúakkal, és minden célnak kapcsolódnia kell mondjuk a szervezeti piramis csúcsán lévő EVA-mérőhöz.

3. lépés: Operatív tervek
A következőkben a fent meghatározott teljesítménycélokat konkrét alkalmazottakhoz kell rendelni, és azokat “birtokolni” kell. Például az üzleti egység vezetője lehet felelős a személyi költségek csökkentéséért, az ügyfélszolgálati csoport vezetője pedig a hívásonkénti hat perc megtartásáért. Ezután konkrét operatív terveket kell meghatározni, amelyek segítenek a munkatársaknak olyan intézkedéseket tenni, amelyek segítik őket egyéni céljaik elérésében.

4. lépés: Teljesítménymérés
Mint minden modern teljesítménymenedzsment rendszer, a VBM is elősegíti a kulcsfontosságú teljesítménymutatók létrehozását a személyzet minden tagja számára, és a pénzügyi mérőszámok helyett a vezetés által vezérelt, nem pénzügyi mérőszámok bevonására lesz szükség (igen, ez az elképzelés átfedésben van a Balanced Scorecarddal). A VBM szerint a “gazdasági nyereség” rövid távú pénzügyi mérőszám lesz, amelyet egyetlen év teljesítményének mérésére használnak, de a többi mérőszámot az egyes üzleti egységekhez és az egyes vezetők tevékenységéhez kell igazítani. A mért értékhajtótól függően a mérőszám lehet nem pénzügyi jellegű (például az ügyfelek elégedettségi szintje), és inkább hosszú, mint rövid távú (például az ügyfelek élettartam-értéke).

A VBM átfedésben van a HR menedzsment kérdéseivel (szintén az APM tananyagában). A VBM sikeres megvalósítása megköveteli a vezetői javadalmazás összekapcsolását a fő értéknövelő tényezőkkel és célkitűzésekkel, melyeket az Építőelem-modellben foglalt elképzelések tartalmaznak.

Táblamodellezés
A táblamodellezés a VBM-ben a vezetői könyvelő számára kritikus eszköz, mivel az EVA (vagy más értékalapú mérőszámok) kiszámításában számos előrejelzési változó szerepel, mint például a bevétel növekedése, az előrejelzett tőkekiadások és értékcsökkenés, a társasági adó mértéke, a kibocsátott adósság kamatlába stb. Egy táblázatkezelő segítségével lehetőség nyílik forgatókönyv-elemzést végezni, és látni, hogy a különböző gazdasági feltételezések hogyan hatnak a különböző értéktényezőkre, és ezáltal a vállalat értékére.

A táblázatkezelő segítségével a vezető könyvelő számos üzleti egység és vezetői folyamat teljesítménymutatóit egységes pénzügyi modellben egyesítheti, és ez egy műszerfalat vezethet a teljesítmény nyomon követéséhez. Egy műszerfalat például úgy lehet kialakítani, hogy bemutassa az olyan működési szintű mérőszámokat, mint a követelések és a kötelezettségek időzítése, a számlázható órák százalékos aránya az összes órához képest, vagy a kihasználtság százalékos aránya. A vállalat különböző szintjein dolgozó vezetők ezeket az információkat a jobb döntéshozatalhoz és teljesítménymenedzsmenthez használhatják.

A VBM lehetséges problémái

  • A VBM-kezdeményezés sikeréhez kultúraváltás is szükséges lehet. A VBM-mel kapcsolatos új célkitűzések, teljesítménymutatók és jutalmazási rendszerek nagy változást jelenthetnek a személyzet számára. Minden vezetőnek és alkalmazottnak meg kell értenie, hogy az ő egyéni szerepe hogyan teremt hozzáadott értéket.
  • A vezetési információs rendszereket frissíteni kell, hogy figyelembe vegyék az új, nem pénzügyi információkat, amelyeket rögzíteni kell. Ez egy nagy és költséges projekt lehet.
  • “Value Veneering”, szemben az értékalapú menedzsmenttel. A VBM egyik vezető gondolkodója, Timothy Koller megfigyelte, hogy egy vállalat nagy erőfeszítéseket tehet a pénzforgalmi előrejelzések, az üzleti egységek értékelésének és a tőkeköltségeknek a kiszámítására (például), de aztán nem vonja be a döntéshozókat csoport- vagy üzleti szinten semmilyen új vezetési folyamatba, így nem használja a VBM-et valódi vezetési eszközként.

Vizsgatechnika

Most, hogy megértette a VBM fogalmait, tudnia kell alkalmazni ezeket az ötleteket a közelgő APM-vizsgán, és ez a téma gyakran okoz gondot az APM-jelölteknek. Egy vizsgáztató jelentése szerint a legtöbb jelölt problémája a témával kapcsolatos ismeretek hiánya volt. Ezután sok jelölt általánosságban beszélt a VBM-ről anélkül, hogy a forgatókönyv kontextusában megértést mutatott volna.

Ha a vizsgán szóba kerül a VBM, akkor lehet, hogy arra kérik, hogy “értékelje, hogy a VBM megközelítés megfelelő megközelítés-e”. A fent említett problémák elkerülése érdekében gondoskodjon arról, hogy válasza a forgatókönyvben szereplő bizonyítékokhoz kapcsolódjon. Ha ezt nem teszi meg, biztosan nem fog átmenő jegyet kapni. Ezután, ha “értékel” vagy “értékel”, győződjön meg róla, hogy konkrét okok miatt nyilatkozik arról, hogy a VBM segíteni vagy ártani fog-e a vállalatnak. Az adott vállalathoz kapcsolódó ötletek generálásához a következő kérdéseket teheti fel magának:

  • Van-e jele annak, hogy a részvényesi érték csökken? Ha a forgatókönyv említi, hogy a teljes részvényesi hozam vagy a vállalat részvényárfolyama csökken, vagy hogy “a részvényesek elégedetlenek a hozamukkal”, akkor a VBM segíthet megfordítani a helyzetet, mivel a VBM a részvényesi értékre helyezi a hangsúlyt.
  • Említi-e a forgatókönyv a vállalat jelenlegi elsődleges teljesítménymutatóját? Ha a forgatókönyv valami hasonlót mond: “A vállalat jelenleg a ROCE-vel méri a teljesítményt”, akkor tudja, hogy a részvényesi érték nincs összhangban a vállalat fő célkitűzésével. A vállalat profitalapú, nem pedig értékalapú, magas szintű mérőszámot használ.”
  • Említi-e a forgatókönyv a vállalat üzleti egységének célkitűzéseit? Ha a forgatókönyv szerint az üzleti egységek vezetőinek elsődleges célként a nettó haszonkulcsot (vagy más profitalapú mérőszámot) adják meg, akkor láthatjuk a következő problémát: a vezetők a hosszú távú értékteremtés helyett a rövid távú profittermelésre fognak összpontosítani. Lehetnek példák a rövidtávúságra, vagy a diszfunkcionális döntések meghozatalára, amelyekre hivatkozhat a válaszában.

Egy másik követelmény, amit megkérdezhetnek: “Milyen változásokra lesz szükség az üzleti tevékenységben a VBM bevezetéséhez?”. Az átmenő pontszámok megszerzéséhez az ötleteinek ismét kapcsolódniuk kell a forgatókönyvhöz. Íme néhány ötlet, amit kidolgozhat (természetesen a forgatókönyvhöz kapcsolódva):

  • A vállalatnak meg kell változtatnia a teljesítménymutatókat. Javasolja az EVA-t, mint új, magas szintű mérőszámot, és mondja el, miért méri az értéket, míg más mérőszámok nem.
  • A vállalatnak létre kell hoznia az értéknövelő tényezők keretrendszerét. Adjon egy-két példát az értéknövelő tényezőkre, amelyek a szóban forgó vállalathoz köthetők.
  • A vállalatnak új célokat és KPI-ket kell kijelölnie a vezetők és a munkatársak számára. Javasoljon egy új célt és KPI-t, amely az Ön által fentebb javasolt értékvezérlőkhöz kapcsolódik. A vállalat számára kihívást jelentő változáskezdeményezés lehet az új célrendszerre való áttérés.
  • A vállalatnak új információkra lesz szüksége. Ha a vállalat jelenleg nyereségalapú mérőszámokat használ, az információs rendszerei elsősorban pénzügyi adatokon alapulhatnak. A VBM bevezetéséhez a vállalatnak új vezetői információs rendszerekre lesz szüksége, amelyek időszerű, pontos és megbízható információkat szolgáltatnak, amelyek mind pénzügyi, mind nem pénzügyi forrásokból származnak. Ha a forgatókönyvben nincs erre vonatkozó információ, egyszerűen állapítsa meg ezt, és a fenti gondolatokat dolgozza ki ajánlásokként.

Ez a cikk a VBM témakörét és annak más tantervi területekkel való kapcsolatát vizsgálta. A feltett kérdésre választ adó gyakorlati megközelítéssel, további kérdésgyakorlással és a forgatókönyvhöz kapcsolódó válasszal sikeresen kezelhet bármilyen VBM követelményt a közelgő vizsgán.

Azzal kapcsolatban, hogy a múltban hogyan vizsgáztak a VBM-ről, lásd a 2020. márciusi vizsga 2. kérdését.

Az APM vizsgáztató csapat egyik tagja írta

.

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.