La toma de decisiones basada en valores: una herramienta para alcanzar los objetivos de la asistencia sanitaria

El reconocimiento de que el éxito de la organización sanitaria depende de su consecución de dos objetivos interrelacionados es un fenómeno relativamente reciente. A mediados de su historia, la organización sanitaria pudo ignorar en gran medida las cuestiones de costes. En su última historia, muchos dirán que ignoró sus objetivos de calidad mientras perseguía sus objetivos de costes (15). Cualquiera de los dos enfoques, teniendo en cuenta la disminución de los ingresos y el panorama competitivo, es incompatible con un funcionamiento responsable continuado. Si esto es cierto, las herramientas que eran apropiadas cuando la organización sanitaria se centraba en la consecución de uno u otro de estos objetivos no son adecuadas cuando la organización sanitaria trata de alcanzar ambos objetivos conjuntamente. Por lo tanto, hay que encontrar nuevas perspectivas y nuevas herramientas que ayuden a la organización a abordar dos objetivos íntimamente relacionados pero a veces contradictorios. La toma de decisiones basada en valores puede ser la perspectiva necesaria, y la ética organizativa es una herramienta que puede ser útil para apoyarla dentro de la institución. Pero hay advertencias. Para que la toma de decisiones basada en valores sea eficaz, la dirección debe asumir un papel activo en la promoción de su uso. Debe renunciar a cierto grado de control y empezar a confiar en que sus interlocutores tomen decisiones en el contexto de los valores y objetivos de la organización. Esto puede ser extremadamente difícil, ya que el control por parte de la alta dirección suele considerarse el único medio eficaz para garantizar que se tomen las decisiones correctas. En la organización sanitaria existen dificultades adicionales. El control recae en dos grupos y la organización sanitaria funciona en un entorno en el que se hace hincapié en la eliminación de las desviaciones como medio para controlar los costes. Esta noción puede resultar atractiva para los líderes de las organizaciones sanitarias con dificultades de ingresos, pero implica un mayor control por parte de los gestores, no un menor. Renunciar a cualquier grado de control es una perspectiva aterradora, pero se ha hecho con éxito. Un excelente ejemplo de liderazgo que fomenta las decisiones basadas en valores fue presentado por un administrador de unidad frustrado por la estructura jerárquica y los pesados rituales de una unidad de cuidados intensivos tradicional. Recurriendo a una herramienta de gestión denominada «cuadro de mando integral» (que reconoce la multiplicidad de objetivos y valores de cualquier organización), identificó los objetivos y valores de la unidad y, con la ayuda y las aportaciones de su personal, la reestructuró en «equipos» funcionales multidisciplinares organizados en torno a tareas y objetivos basados en valores. La transformación de las identidades de los miembros de la unidad, que pasaron de la descripción de su trabajo a sus logros, mejoró tanto la eficiencia de la unidad como su moral, además de suponer un ahorro de costes. En este ejemplo, los equipos tuvieron que aprender a trabajar juntos, colaborar y dejar de lado el miedo a hacer las cosas de forma diferente. Había que motivar al personal y era necesaria la retroalimentación para garantizar que se cumplieran los objetivos y no las normas. El cuadro de mando integral se implantó con mecanismos para apoyar la comunicación y la colaboración necesarias para alcanzar los objetivos de la unidad. El experimento tuvo éxito, pero sólo porque la dirección reconoció que había múltiples objetivos y valores en juego, que se articulaban explícitamente con la prioridad de una atención excelente. Pero una vez que la dirección estuvo segura de que existía una «visión compartida», pudo confiar en que el personal tomaría las decisiones adecuadas para hacer realidad esa visión.

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