Desmitificación de la gestión basada en el valor

Ser capaz de evaluar y mejorar el rendimiento de una empresa utilizando nuevos sistemas de gestión del rendimiento es una capacidad importante que deberías desarrollar durante tus estudios de APM y también es un tema que se examina a menudo. La gestión basada en el valor (o VBM) es uno de estos sistemas en el programa de estudios que a menudo crea problemas a los candidatos de APM.

Este artículo pretende desmitificar el tema de la VBM examinando sus antecedentes, ideas clave, problemas y pasos para su implementación. Por último, este artículo dará consejos sobre cómo abordar los requisitos de VBM.

Problemas de la medición del rendimiento basada en los beneficios

Si nos remontamos a los años 70 y anteriores, las empresas solían medir el rendimiento con métricas basadas en los beneficios, como el Beneficio por Acción («beneficios» es un sinónimo de ganancia), el Rendimiento del Capital Empleado (ROCE) o el Margen de Beneficio Neto. La fuente de información para estas métricas eran los estados financieros de la empresa. Estas métricas se denominan «métricas de rendimiento tradicionales» en su programa de APM.

Después, en la década de 1980, los líderes en estrategia empresarial y gestión del rendimiento comenzaron a cuestionar este enfoque. Aunque reconocían que el aumento de la riqueza de los accionistas es el objetivo último de una empresa, observaron una paradoja: los beneficios de una empresa podían aumentar y, al mismo tiempo, el rendimiento total de los accionistas podía disminuir. Llegaron a la conclusión de que el vínculo entre los objetivos de «maximizar el beneficio» y «maximizar el valor para el accionista» es realmente tenue. También se destacaron en ese momento otros problemas con las medidas basadas en los beneficios:

  • Las métricas basadas en los beneficios ignoran el rendimiento necesario de los proveedores de capital de la empresa.
  • Las métricas basadas en los beneficios pueden ofrecer una visión distorsionada de los resultados: las normas y políticas contables implican que los gastos no monetarios significativos, como las provisiones, pueden afectar negativamente a los beneficios declarados por la empresa, pero no disminuyen el efectivo.
  • Las métricas basadas en los beneficios se basan a menudo en los resultados anuales, por lo que los directivos pueden inclinarse a centrarse en el aumento de los beneficios anuales, ignorando el crecimiento de la empresa a largo plazo. Por ejemplo, un directivo que no esté en vías de alcanzar su objetivo de beneficios podría recortar el gasto en I+D o en marketing, lo que probablemente perjudicará los beneficios a largo plazo y la posición competitiva de la empresa.

Fue en este periodo cuando se desarrollaron enfoques alternativos a la gestión del rendimiento (con los que estará familiarizado ya que muchos de ellos se tratan en APM), ideas como el Cuadro de Mando Integral, la Gestión de la Calidad Total y la Gestión Basada en el Valor, objeto de este artículo.

Ejemplo de una mala toma de decisiones utilizando medidas basadas en los beneficios

Para ilustrar el problema descrito anteriormente, imaginemos que tenemos una empresa ficticia que cotiza en bolsa, Omega Co. Omega Co tiene numerosas divisiones, entre ellas Alfa y Beta, que son tratadas por la dirección como centros de inversión autónomos. El coste medio ponderado del capital de Omega es del 13%.

La división Alpha

La división Alpha es una división de bajo rendimiento en un mercado en declive -un «Perro» según el modelo BCG Matrix. El gerente de Alpha es evaluado por el ROCE, que actualmente es del 5%. Tiene la opción de invertir fondos de los accionistas en un proyecto que mejorará el ROCE de su división hasta el 7%. Ella acepta el proyecto.

División Beta

La división Beta es líder en su mercado de mayor crecimiento. Se trata de una ‘Estrella’, según el modelo BCG. El gerente de la División Beta está logrando actualmente un ROCE del 21%. Tiene la oportunidad de invertir en un nuevo proyecto. Sin embargo, cuando los beneficios y la inversión de este nuevo proyecto se suman al ROCE de su división, calcula que éste bajaría al 19%. Por lo tanto, rechaza esta inversión.

El problema

Ambos directivos tomaron decisiones basadas en medidas de beneficios contables en lugar de medidas basadas en el valor. Si un directivo utiliza el ROCE para tomar decisiones, está ignorando los flujos de caja, el impacto de los impuestos y el efecto que sus acciones tienen sobre el valor de la empresa. El proyecto de la división Alpha, si bien ha aportado mayores beneficios a XYZ Co, probablemente no ha superado el coste de capital de la empresa. El proyecto potencial de la División Beta podría haber superado el coste de capital, sin embargo, lo rechazó.

Este problema también se conoce como «incongruencia de objetivos», que usted encontró por primera vez en sus estudios de Gestión del Rendimiento. ¿Cómo podríamos saber si las dos divisiones están creciendo o erosionando la riqueza de los accionistas? ¿Existe una forma mejor? Sí, adoptando los principios de la Gestión Basada en el Valor (GBV).

Introducción a la GBV

Como aprendiste en Gestión Financiera, son los flujos de caja futuros descontados de una empresa los que determinan su valor. Y, el valor se crea cuando los flujos de caja devueltos por el capital invertido superan los rendimientos esperados de los proveedores de capital de la empresa, medidos por el coste medio ponderado del capital. Esta es la idea de «valor» en el VBM, y el enfoque del VBM sitúa la maximización del valor para el accionista (en contraposición a la maximización de los beneficios) como el objetivo de alto nivel de una empresa.

Para lograrlo, la estrategia, los objetivos y los procesos de la empresa deben estar alineados con la generación de riqueza para el accionista.

Para medir el rendimiento en el marco del VBM, se establece una única métrica de rendimiento organizativo global, como el valor económico añadido (EVA). A continuación, se identifican los «impulsores de valor», es decir, las actividades relacionadas con el valor para el accionista sobre las que pueden influir los directivos de la empresa. Este sistema de impulsores de valor se extiende a todos los niveles de la empresa, vinculándose a los objetivos de los directivos y del personal. El VBM es un sistema jerárquico que conecta todos los niveles de la empresa con el valor para el accionista, no sólo un marco para la evaluación a nivel del consejo de administración. En un sistema eficaz de VBM, los objetivos individuales de los empleados deben estar conectados con el objetivo de alto nivel de la empresa de aumentar el valor para los accionistas. Esta es la idea central del VBM.

Es importante destacar que este sistema de impulsores de valor se ajusta a las actividades específicas que la dirección puede controlar en cada nivel de la empresa. Los impulsores de valor suelen aparecer en cascada en un diagrama de «árbol» y cubren áreas de rendimiento tanto financieras como no financieras.

Por ejemplo, la satisfacción de los empleados y su formación son impulsores de valor que tienen un impacto directo en la satisfacción de los clientes. La satisfacción del cliente, a su vez, tiene un impacto directo en la retención de clientes. La mejora de la retención de clientes (combinada con los ingresos por cliente) afectará positivamente a los ingresos, lo que repercutirá directamente en el beneficio operativo. Estos impulsores de valor ascienden del nivel operativo al estratégico y cubren áreas financieras y no financieras de la operación.

VBM vs. EVA: no son lo mismo

Asegúrese de entender la diferencia entre VBM y EVA: VBM es un enfoque de la gestión del rendimiento que mejora el valor para los accionistas, mientras que EVA es una métrica de rendimiento que mide el valor para los accionistas. Aunque el EVA es una métrica que se utiliza a menudo y que se incluye en el programa de estudios de APM, también hay otras, por ejemplo, el Valor Actual Neto, el Valor de Mercado Añadido y el Análisis del Valor para el Accionista (las dos últimas no se examinarán específicamente en APM). En otras palabras, el EVA es una métrica de rendimiento de alto nivel apropiada para utilizar en el marco del enfoque VBM.

Implementación del VBM

El VBM puede implementarse utilizando un enfoque de cuatro pasos:

Paso 1: Desarrollo de la estrategia
A nivel corporativo, se desarrolla una estrategia con el objetivo de alto nivel de maximizar el valor para los accionistas. Esta estrategia puede abarcar las operaciones, la gestión financiera y la compra y venta de unidades de negocio.

Luego se crean los impulsores de valor para las unidades de negocio y todos los niveles de la empresa. Por ejemplo, una empresa de telecomunicaciones podría tener como objetivo de la unidad de negocio «reducir los costes del centro de llamadas». Los impulsores de valor vinculados a este objetivo podrían ser los «costes de personal» y los «costes de las instalaciones», que se desplazan en cascada hacia abajo en la pirámide organizativa hasta los impulsores operativos, como el «tiempo medio por llamada» (para los costes de personal) y los «costes de mantenimiento de los equipos» (para los costes de las instalaciones). Se definirían impulsores de valor similares para todas las unidades de negocio y en todos los niveles de la organización.

Paso 2: creación de objetivos de rendimiento
Una vez definidos los impulsores de valor, deben traducirse en objetivos específicos. Siguiendo con el ejemplo anterior, un objetivo para «costes de personal» podría ser «reducción de costes de personal del 18% en tres años». Para el «tiempo medio por llamada», el objetivo podría ser «mantener seis minutos por llamada» para el año en curso. Tenga en cuenta que el VBM promueve la vinculación de los objetivos a corto plazo con los de largo plazo, y que todos los objetivos deberían estar conectados, por ejemplo, con la métrica EVA en la cúspide de la pirámide organizativa.

Paso 3: Planes operativos
A continuación, los objetivos de rendimiento definidos anteriormente deberían asignarse a empleados concretos y ser «propiedad» de éstos. Por ejemplo, el director de la unidad de negocio podría ser responsable de reducir los costes de personal, y un jefe de equipo de atención al cliente podría ser responsable de mantener seis minutos por llamada. A continuación, se definen planes operativos específicos que ayudarán a los empleados a emprender acciones que les ayuden a alcanzar sus objetivos individuales.

Paso 4: Medición del rendimiento
Como en todos los sistemas modernos de gestión del rendimiento, el VBM promueve la creación de indicadores clave de rendimiento para todos los miembros de la plantilla, y será necesario pasar de las métricas financieras a la inclusión de métricas no financieras impulsadas por la dirección (sí, esta idea se solapa con el Cuadro de Mando Integral). En el marco del VBM, el «beneficio económico» será una medida financiera a corto plazo utilizada para medir el rendimiento en un solo año, pero otras métricas deberán adaptarse a unidades de negocio específicas y a las actividades de cada uno de los directivos. Dependiendo del impulsor de valor que se mida, la métrica puede ser de naturaleza no financiera (por ejemplo, el nivel de satisfacción de los clientes), y centrarse en el largo plazo, en lugar de en el corto plazo (por ejemplo, el valor de la vida del cliente).

El VBM se solapa con las cuestiones de gestión de RRHH (también en su programa de estudios APM). La implementación exitosa de VBM requerirá vincular la remuneración de la gerencia a los impulsores y objetivos clave de valor, ideas cubiertas por el Modelo de Bloques de Construcción.

Modelación de hojas de cálculo
La modelación de hojas de cálculo es una herramienta crítica para el contador de la gerencia en VBM, ya que habrá muchas variables de previsión involucradas en el cálculo de EVA (u otras métricas basadas en el valor), como el crecimiento de los ingresos, el gasto de capital previsto y la depreciación, la tasa de impuesto corporativo, la tasa de interés de la deuda emitida, etc. Con una hoja de cálculo será posible llevar a cabo un análisis de escenarios y ver cómo los diferentes supuestos económicos impactan en los diferentes impulsores de valor y, a su vez, impactan en el valor de la empresa.

Además, una hoja de cálculo ayudará al contable de gestión a combinar las métricas de rendimiento de muchas unidades de negocio y procesos de gestión en un modelo financiero unificado y esto puede impulsar un cuadro de mando para supervisar el rendimiento. Por ejemplo, se podría diseñar un cuadro de mando para presentar métricas a nivel operativo, como los plazos de las cuentas por cobrar y por pagar, el porcentaje de horas facturables respecto al total de horas o el porcentaje de capacidad utilizada. Los directivos de los distintos niveles de la empresa pueden utilizar esta información para mejorar la toma de decisiones y la gestión del rendimiento.

Potenciales problemas de la GBV

  • Para que una iniciativa de GBV tenga éxito, puede implicar un cambio de cultura. Los nuevos objetivos, métricas de rendimiento y sistemas de recompensa asociados a la GBV pueden suponer un gran cambio para el personal. Todos los directivos y empleados tendrán que entender cómo su papel individual añade valor.
  • Los sistemas de información de gestión tendrán que ser actualizados para tener en cuenta la nueva información no financiera que tendrá que ser capturada. Esto puede convertirse en un proyecto grande y costoso.
  • La «revalorización» se opone a la gestión basada en el valor. Timothy Koller, uno de los líderes del pensamiento sobre la gestión basada en el valor, observó que una empresa puede hacer grandes esfuerzos para calcular las previsiones de flujo de caja, las valoraciones de las unidades de negocio y el coste del capital (por ejemplo), pero luego no involucrar a los responsables de la toma de decisiones a nivel de grupo o de negocio en ningún nuevo proceso de gestión, con lo que no se utiliza la gestión basada en el valor como una verdadera herramienta de gestión.

Técnica de examen

Ahora que entiende los conceptos de VBM, tiene que ser capaz de aplicar estas ideas en su próximo examen de APM, y este tema suele causar problemas a los candidatos de APM. El informe de un examinador decía que el problema de la mayoría de los candidatos era la falta de conocimientos sobre el tema. Además, muchos candidatos hablaban del VBM en términos generales sin demostrar que lo entendían en el contexto del escenario.

Si el VBM aparece en tu examen, puede que te pidan que «evalúes si el enfoque del VBM es un enfoque apropiado». Para evitar los problemas mencionados anteriormente, asegúrate de que tu respuesta está vinculada a las pruebas del escenario. Si no lo haces, seguro que no consigues aprobar. A continuación, si está «evaluando» o «valorando», asegúrese de afirmar si la GBV ayudará o perjudicará a la empresa por razones específicas. Para generar ideas relacionadas con la empresa en cuestión, puede hacerse las siguientes preguntas:

  • ¿Hay algún indicio de que el valor para el accionista esté disminuyendo? Si el escenario menciona que la rentabilidad total para el accionista o el precio de las acciones de la empresa está cayendo, o que «los accionistas no están satisfechos con su rentabilidad», entonces el VBM podría ayudar a revertir la situación, ya que el VBM se centrará en el valor para el accionista.
  • ¿Menciona el escenario la principal métrica de rendimiento actual de la empresa? Si el escenario dice algo similar a «La empresa mide actualmente el rendimiento con el ROCE», entonces usted sabe que el valor para el accionista no está alineado con el objetivo principal de la empresa. La empresa está utilizando una métrica de alto nivel basada en los beneficios y no en el valor.
  • ¿Menciona el escenario los objetivos de la unidad de negocio de la empresa? Si el escenario establece que los gerentes de las unidades de negocio tienen como objetivo principal el margen de beneficio neto (u otra métrica basada en el beneficio), podríamos ver un problema de seguimiento: los gerentes se centrarán en la generación de beneficios a corto plazo en lugar de la creación de valor a largo plazo. Puede haber ejemplos de cortoplacismo o de toma de decisiones disfuncionales a los que puede hacer referencia en su respuesta.

Otro requisito que se le puede plantear es: «¿qué cambios habrá que hacer en la empresa para adoptar la GBV?». Una vez más, para aprobar, sus ideas deben estar relacionadas con el escenario. He aquí algunas ideas que podría desarrollar (por supuesto, relacionadas con el escenario):

  • La empresa tendrá que cambiar sus métricas de rendimiento. Sugiera el EVA como una nueva métrica de alto nivel y exponga por qué mide el valor mientras que otras métricas no lo hacen.
  • La empresa necesitará crear un marco de impulsores de valor. Dé uno o dos ejemplos de impulsores de valor que puedan vincularse a la empresa en cuestión.
  • La empresa tendrá que asignar nuevos objetivos y KPI a los directivos y al personal. Sugiera un nuevo objetivo y KPI, vinculado a los impulsores de valor que sugirió anteriormente. Esta puede ser una iniciativa de cambio desafiante para que la empresa pase a un nuevo sistema de objetivos.
  • La empresa necesitará nueva información. Si la empresa utiliza actualmente métricas basadas en los beneficios, sus sistemas de información pueden estar basados principalmente en datos financieros. Para implantar el VBM, la empresa necesitará nuevos sistemas de información de gestión que proporcionen información oportuna, precisa y fiable, derivada tanto de fuentes financieras como no financieras. Si no hay información al respecto en el escenario, simplemente indíquelo y desarrolle las ideas anteriores como recomendaciones.

Este artículo ha examinado el tema de la GBV y sus vínculos con otras áreas del programa de estudios. Con un enfoque práctico que responda a la pregunta formulada, la práctica de preguntas adicionales y una respuesta que esté vinculada al escenario, debería ser capaz de abordar con éxito cualquier requisito de VBM en su próximo examen.

Para ver cómo se ha examinado el VBM en el pasado, consulta la pregunta 2 del examen de marzo de 2020.

Escrito por un miembro del equipo examinador del APM

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