Wertebasierte Entscheidungsfindung: ein Instrument zur Erreichung der Ziele des Gesundheitswesens

Die Erkenntnis, dass der Erfolg des Gesundheitswesens von der Erreichung zweier miteinander verbundener Ziele abhängt, ist ein relativ neues Phänomen. In der Mitte ihrer Geschichte konnte die Gesundheitsorganisation Kostenfragen weitgehend ignorieren. In ihrer jüngeren Geschichte würden viele behaupten, dass sie ihre Qualitätsziele vernachlässigten, während sie ihre Kostenziele verfolgten (15). Beide Ansätze sind angesichts sinkender Einnahmen und eines wettbewerbsintensiven Umfelds mit einem verantwortungsvollen Betrieb unvereinbar. Wenn dies zutrifft, dann sind die Instrumente, die geeignet waren, als die Organisation des Gesundheitswesens sich auf das Erreichen des einen oder anderen Ziels konzentrierte, nicht angemessen, wenn die Organisation des Gesundheitswesens versucht, beide Ziele zusammen zu erreichen. Es müssen also neue Perspektiven und neue Instrumente gefunden werden, die der Organisation helfen, zwei eng miteinander verbundene, aber manchmal widersprüchliche Ziele zu erreichen. Eine auf Werten basierende Entscheidungsfindung kann die erforderliche Perspektive sein, und die Organisationsethik ist ein Instrument, das bei der Unterstützung dieser Perspektive innerhalb der Einrichtung von Nutzen sein kann. Es gibt jedoch einige Vorbehalte. Damit eine wertebasierte Entscheidungsfindung wirksam sein kann, muss die Führung eine aktive Rolle bei der Förderung ihrer Anwendung übernehmen. Sie muss ein gewisses Maß an Kontrolle aufgeben und damit beginnen, ihren Stakeholdern zu vertrauen, dass sie Entscheidungen im Rahmen der Werte und Ziele der Organisation treffen. Dies kann sich als äußerst schwierig erweisen, da die Kontrolle durch die Unternehmensleitung häufig als das einzig wirksame Mittel angesehen wird, um sicherzustellen, dass die richtigen Entscheidungen getroffen werden. In der Organisation des Gesundheitswesens gibt es zusätzliche Schwierigkeiten. Die Kontrolle liegt bei zwei Gruppen, und die Organisation des Gesundheitswesens arbeitet in einem Umfeld, in dem die Beseitigung von Abweichungen als Mittel zur Kostenkontrolle betont wird. Dieser Gedanke mag für die Leiter von Organisationen im Gesundheitswesen, die mit knappen Einnahmen zu kämpfen haben, verlockend sein, aber er setzt voraus, dass die Manager mehr Kontrolle ausüben, nicht weniger. Ein gewisses Maß an Kontrolle aufzugeben, ist eine beängstigende Aussicht, aber es wurde bereits erfolgreich umgesetzt. Ein hervorragendes Beispiel für eine Führung, die Entscheidungen auf der Grundlage von Werten fördert, wurde von einem Stationsleiter vorgestellt, der von der hierarchischen Struktur und den schwerfälligen Ritualen einer traditionellen Intensivstation frustriert war. Unter Rückgriff auf ein Managementinstrument, die so genannte „Balanced Scorecard“ (die die Vielfalt der Ziele und Werte in jeder Organisation anerkennt), ermittelte er die Ziele und Werte der Station und strukturierte sie mit Hilfe und unter Mitwirkung seiner Mitarbeiter in funktionale, multidisziplinäre „Teams“ um, die sich an Aufgaben und Zielen orientieren, die auf Werten basieren. Durch die Umstellung der Identität der Abteilungsmitglieder von ihrer Aufgabenbeschreibung auf ihre Leistungen verbesserten sich sowohl die Effizienz der Abteilung als auch ihre Moral – und es kam zu Kosteneinsparungen. In diesem Beispiel mussten die Teams lernen, zusammenzuarbeiten, zu kooperieren und die Angst zu überwinden, Dinge anders zu machen. Die Mitarbeiter mussten motiviert werden, und es war Feedback erforderlich, um sicherzustellen, dass die Ziele und nicht die Regeln eingehalten wurden. Die Balanced Scorecard wurde mit Mechanismen zur Unterstützung der Kommunikation und Zusammenarbeit eingeführt, die zur Erreichung der Ziele der Abteilung erforderlich waren. Das Experiment war erfolgreich, aber nur, weil die Leitung erkannte, dass es um mehrere Ziele und Werte ging, die ausdrücklich mit der Priorität einer exzellenten Pflege in Verbindung gebracht wurden. Sobald die Leitung jedoch sicher war, dass eine „gemeinsame Vision“ existierte, konnte sie darauf vertrauen, dass die Mitarbeiter die richtigen Entscheidungen treffen würden, um diese Vision zu verwirklichen.

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