Entmystifizierung des wertorientierten Managements

Die Fähigkeit, die Leistung eines Unternehmens mit Hilfe neuer Leistungsmanagementsysteme zu bewerten und zu verbessern, ist eine wichtige Fähigkeit, die Sie während Ihres APM-Studiums entwickeln sollten, und ist auch ein häufig geprüftes Thema. Wertorientiertes Management (oder VBM) ist ein solches System im Lehrplan, das APM-Kandidaten oft Schwierigkeiten bereitet.

Dieser Artikel soll das Thema VBM entmystifizieren, indem er den Hintergrund, die Schlüsselideen, die Probleme und die Schritte zur Umsetzung beleuchtet. Schließlich gibt dieser Artikel Ratschläge, wie man die VBM-Anforderungen bewältigen kann.

Probleme der gewinnorientierten Leistungsmessung

Wenn wir in die 1970er Jahre und früher zurückgehen, haben Unternehmen ihre Leistung gewöhnlich mit gewinnorientierten Kennzahlen gemessen, wie z. B. Gewinn pro Aktie („Gewinn“ ist ein Synonym für Gewinn), Kapitalrendite (ROCE) oder Nettogewinnspanne. Die Informationsquelle für diese Kennzahlen waren die Jahresabschlüsse des Unternehmens. Diese Kennzahlen werden in Ihrem APM-Lehrplan als „traditionelle Leistungskennzahlen“ bezeichnet.

Dann, in den 1980er Jahren, begannen führende Vertreter der Unternehmensstrategie und des Leistungsmanagements, diesen Ansatz in Frage zu stellen. Sie erkannten zwar an, dass die Steigerung des Aktionärsvermögens das oberste Ziel eines Unternehmens ist, stellten jedoch ein Paradoxon fest: Die Gewinne eines Unternehmens konnten steigen, während gleichzeitig die Gesamtrendite der Aktionäre sank. Sie kamen zu dem Schluss, dass die Verbindung zwischen den Zielen „Gewinnmaximierung“ und „Maximierung des Shareholder-Value“ in der Tat dürftig ist. Zu dieser Zeit wurden auch andere Probleme mit gewinnbasierten Messgrößen hervorgehoben:

  • Gewinnbasierte Messgrößen ignorieren die erforderliche Rendite der Kapitalgeber des Unternehmens.
  • Gewinnorientierte Kennzahlen können ein verzerrtes Bild der Leistung vermitteln: Rechnungslegungsstandards und -richtlinien bedeuten, dass erhebliche nicht zahlungswirksame Aufwendungen, wie Rückstellungen, den ausgewiesenen Gewinn eines Unternehmens negativ beeinflussen können, aber nicht zu einer Verringerung der liquiden Mittel führen.
  • Gewinnorientierte Kennzahlen basieren häufig auf Jahresergebnissen, so dass Manager dazu neigen können, sich auf die Steigerung des Jahresgewinns zu konzentrieren, während sie das langfristige Unternehmenswachstum ignorieren. Ein Manager, der sein Gewinnziel nicht erreicht, könnte zum Beispiel die Ausgaben für Forschung und Entwicklung oder das Marketing kürzen, was den langfristigen Gewinnen und der Wettbewerbsposition des Unternehmens schaden würde.

In dieser Zeit wurden alternative Ansätze für das Leistungsmanagement entwickelt (mit denen Sie vertraut sein werden, da viele von ihnen in APM behandelt werden), Ideen wie die Balanced Scorecard, das Total Quality Management und das Value-Based Management, das Thema dieses Artikels.

Beispiel für eine schlechte Entscheidungsfindung unter Verwendung gewinnorientierter Maßnahmen

Um das oben beschriebene Problem zu veranschaulichen, stellen wir uns ein fiktives, börsennotiertes Unternehmen Omega Co. Omega Co hat zahlreiche Geschäftsbereiche, darunter Alpha und Beta, die von der Geschäftsleitung als autonome Investitionszentren behandelt werden. Die gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten von Omega betragen 13%.

Division Alpha

Division Alpha ist eine unterdurchschnittliche Division in einem schrumpfenden Markt – ein „Hund“ gemäß dem BCG-Matrix-Modell. Der Manager von Alpha wird nach dem ROCE bewertet, der derzeit bei 5 % liegt. Sie hat die Möglichkeit, Aktionärsgelder in ein Projekt zu investieren, das die ROCE ihres Geschäftsbereichs auf 7% verbessert. Sie nimmt das Projekt an.

Division Beta

Division Beta ist führend in ihrem am schnellsten wachsenden Markt. Nach dem BCG-Modell ist dies ein „Star“. Die Leiterin des Geschäftsbereichs Beta erzielt derzeit eine Kapitalrendite von 21%. Sie hat die Möglichkeit, in ein neues Projekt zu investieren. Wenn sie jedoch die Gewinne und Investitionen dieses neuen Projekts zu ihrer ROCE für den Geschäftsbereich hinzurechnet, würde diese auf 19 % fallen. Daher lehnt sie diese Investition ab.

Das Problem

Beide Manager trafen ihre Entscheidungen auf der Grundlage von buchhalterischen Gewinnkennzahlen und nicht von wertorientierten Kennzahlen. Wenn ein Manager seine Entscheidungen auf der Grundlage des ROCE trifft, ignoriert er den Cashflow, die Auswirkungen der Steuern und die Auswirkungen seiner Handlungen auf den Wert des Unternehmens. Das Projekt von Abteilung Alpha hat XYZ Co zwar höhere Gewinne beschert, aber höchstwahrscheinlich die Kapitalkosten des Unternehmens nicht überschritten. Das potenzielle Projekt von Abteilung Beta hätte die Kapitalkosten übersteigen können, wurde jedoch von ihr abgelehnt.

Dieses Problem ist auch als „Zielinkongruenz“ bekannt, auf die Sie bei Ihren Studien zum Leistungsmanagement erstmals gestoßen sind. Wie können wir wissen, ob die beiden Geschäftsbereiche das Vermögen der Aktionäre steigern oder schmälern? Gibt es einen besseren Weg? Ja, mit den Grundsätzen des wertorientierten Managements (VBM).

Einführung in das VBM

Wie Sie in Finanzmanagement gelernt haben, bestimmen die diskontierten künftigen Cashflows eines Unternehmens seinen Wert. Und Wert entsteht, wenn die Rückflüsse aus dem investierten Kapital die erwarteten Renditen der Kapitalgeber des Unternehmens, gemessen an den gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten, übersteigen. Dies ist die Idee des „Wertes“ im VBM, und der VBM-Ansatz macht die Maximierung des Shareholder Value (im Gegensatz zur Gewinnmaximierung) zum obersten Ziel eines Unternehmens.

Um dies zu erreichen, sollten die Strategie, die Ziele und die Prozesse des Unternehmens auf die Schaffung von Shareholder Wealth ausgerichtet sein.

Um die Leistung im Rahmen des VBM zu messen, wird eine einzige, übergreifende Kennzahl für die Unternehmensleistung festgelegt, z. B. der Economic Value Added (EVA). Dann werden „Werttreiber“ identifiziert: das sind Aktivitäten, die mit dem Shareholder Value verbunden sind und die die Manager im Unternehmen beeinflussen können. Dieses System von Werttreibern zieht sich kaskadenartig durch alle Ebenen des Unternehmens und ist mit den Zielen für Manager und Mitarbeiter verknüpft. VBM ist ein hierarchisches System, das alle Ebenen eines Unternehmens mit dem Shareholder Value verbindet, und nicht nur ein Rahmen für die Bewertung auf Vorstandsebene. In einem wirksamen VBM-System sollten die individuellen Ziele der Mitarbeiter mit dem übergeordneten Unternehmensziel der Steigerung des Shareholder Value verbunden sein. Dies ist der Kerngedanke des VBM.

Es ist wichtig zu betonen, dass dieses System von Werttreibern auf die spezifischen Aktivitäten abgestimmt ist, die das Management auf jeder Ebene des Unternehmens kontrollieren kann. Die Werttreiber sind oft in einem „Baumdiagramm“ kaskadenförmig angeordnet und umfassen sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Leistungsbereiche.

Beispielsweise sind die Mitarbeiterzufriedenheit und die Mitarbeiterschulung Werttreiber, die sich direkt auf die Kundenzufriedenheit auswirken. Die Kundenzufriedenheit wiederum wirkt sich direkt auf die Kundenbindung aus. Eine verbesserte Kundenbindung wirkt sich dann (in Verbindung mit dem Umsatz pro Kunde) positiv auf den Umsatz aus, was sich wiederum direkt auf das Betriebsergebnis auswirkt. Diese Werttreiber bewegen sich von der operativen auf die strategische Ebene und umfassen finanzielle und nicht-finanzielle Bereiche des Betriebs.

VBM vs. EVA: sie sind nicht dasselbe

Vergewissern Sie sich, dass Sie den Unterschied zwischen VBM und EVA verstehen: VBM ist ein Ansatz für das Leistungsmanagement, der den Shareholder Value verbessert, während EVA eine Leistungskennzahl ist, die den Shareholder Value misst. EVA ist zwar eine häufig verwendete Kennzahl und wird im APM-Lehrplan behandelt, aber es gibt auch noch andere, z. B. Net Present Value, Market Value Added und Shareholder Value Analysis (die letzten beiden werden im APM nicht speziell untersucht). Mit anderen Worten, EVA ist eine Leistungskennzahl auf hoher Ebene, die sich für den VBM-Ansatz eignet.

Implementierung von VBM

VBM kann mit Hilfe eines vierstufigen Ansatzes umgesetzt werden:

Schritt 1: Strategieentwicklung
Auf Unternehmensebene wird eine Strategie mit dem übergeordneten Ziel der Maximierung des Shareholder Value entwickelt. Diese Strategie kann sich auf die Bereiche Betrieb, Finanzmanagement sowie Kauf und Verkauf von Geschäftseinheiten erstrecken.

Dann werden Werttreiber für die Geschäftseinheiten und alle Ebenen des Unternehmens geschaffen. Ein Telekommunikationsunternehmen könnte zum Beispiel das Ziel haben, die Kosten für das Call Center zu senken. Die damit verbundenen Werttreiber könnten „Personalkosten“ und „Raumkosten“ sein, die sich in der Organisationspyramide bis hinunter zu operativen Treibern wie „durchschnittliche Zeit pro Anruf“ (für Personalkosten) und „Kosten für die Wartung der Ausrüstung“ (für Raumkosten) erstrecken. Ähnliche Werttreiber würden für alle Geschäftsbereiche und auf allen Organisationsebenen definiert.

Schritt 2: Leistungsziele werden erstellt
Nachdem die Werttreiber definiert sind, sollten sie in spezifische Ziele umgesetzt werden. In Anlehnung an das obige Beispiel könnte ein Ziel für „Personalkosten“ lauten: „Senkung der Personalkosten um 18 % über drei Jahre. Für die „durchschnittliche Zeit pro Anruf“ könnte ein Ziel lauten: „Beibehaltung von sechs Minuten pro Anruf“ für das laufende Jahr. Beachten Sie, dass das VBM die Verknüpfung von kurzfristigen mit langfristigen Zielen fördert, und alle Ziele sollten beispielsweise mit der EVA-Kennzahl an der Spitze der Organisationspyramide verbunden sein.

Schritt 3: Operative Pläne
Nächste Stufe: Die oben definierten Leistungsziele sollten bestimmten Mitarbeitern zugewiesen werden und in deren Verantwortung liegen. Zum Beispiel könnte der Leiter eines Geschäftsbereichs für die Senkung der Personalkosten verantwortlich sein, und ein Leiter eines Kundendienstteams für die Einhaltung von sechs Minuten pro Anruf. Dann werden spezifische operative Pläne festgelegt, die den Mitarbeitern helfen, Maßnahmen zu ergreifen, die ihnen helfen, ihre individuellen Ziele zu erreichen.

Schritt 4: Leistungsmessung
Wie bei allen modernen Leistungsmanagementsystemen fördert das VBM die Erstellung von Leistungsindikatoren für alle Mitarbeiter, und es wird eine Verlagerung von finanziellen Kennzahlen hin zur Einbeziehung von managementgesteuerten, nicht-finanziellen Kennzahlen erforderlich sein (ja, diese Idee überschneidet sich mit der Balanced Scorecard). Im Rahmen des VBM wird der „wirtschaftliche Gewinn“ eine kurzfristige finanzielle Kennzahl sein, die zur Messung der Leistung in einem einzigen Jahr verwendet wird, aber andere Kennzahlen sollten auf spezifische Geschäftsbereiche und die Aktivitäten einzelner Manager zugeschnitten sein. Je nach Werttreiber, der gemessen wird, kann die Messgröße nicht-finanzieller Natur sein (z.B. Kundenzufriedenheit) und eher langfristig als kurzfristig ausgerichtet sein (z.B. Customer Lifetime Value).

VBM überschneidet sich mit Fragen des Personalmanagements (ebenfalls im APM-Lehrplan). Eine erfolgreiche VBM-Implementierung erfordert die Verknüpfung der Managementvergütung mit den wichtigsten Werttreibern und -zielen, Ideen, die vom Building Block Model abgedeckt werden.

Spreadsheet Modelling
Spreadsheet Modelling ist ein entscheidendes Instrument für den Management Accountant im VBM, da viele Prognosevariablen in die Berechnung des EVA (oder anderer wertbasierter Kennzahlen) einfließen, wie z.B. Umsatzwachstum, prognostizierte Investitionsausgaben und Abschreibungen, Unternehmenssteuersatz, Zinssatz für ausgegebene Schuldtitel usw. Mit einer Tabellenkalkulation ist es möglich, eine Szenarioanalyse durchzuführen und zu sehen, wie sich verschiedene wirtschaftliche Annahmen auf verschiedene Werttreiber und damit auf den Wert des Unternehmens auswirken.

Außerdem hilft eine Tabellenkalkulation dem Buchhalter, Leistungskennzahlen aus vielen Geschäftsbereichen und Managementprozessen in einem einheitlichen Finanzmodell zusammenzufassen, und dies kann als Grundlage für ein Dashboard zur Leistungsüberwachung dienen. Ein Dashboard könnte beispielsweise so gestaltet werden, dass es Kennzahlen auf operativer Ebene wie die zeitliche Abstimmung von Forderungen und Verbindlichkeiten, den prozentualen Anteil der fakturierbaren Stunden an den Gesamtstunden oder die prozentuale Auslastung der Kapazitäten darstellt. Manager auf verschiedenen Unternehmensebenen können diese Informationen für eine bessere Entscheidungsfindung und ein besseres Leistungsmanagement nutzen.

Potenzielle Probleme des VBM

  • Damit eine VBM-Initiative erfolgreich ist, kann sie einen Kulturwandel mit sich bringen. Die neuen Ziele, Leistungskennzahlen und Belohnungssysteme, die mit VBM verbunden sind, können für die Mitarbeiter eine große Umstellung darstellen. Alle Führungskräfte und Mitarbeiter müssen verstehen, wie ihre individuelle Rolle einen Mehrwert schafft.
  • Die Management-Informationssysteme müssen aktualisiert werden, um die neuen, nicht-finanziellen Informationen, die erfasst werden müssen, zu berücksichtigen. Dies kann ein großes, teures Projekt sein.
  • ‚Value Veneering‘ im Gegensatz zu wertorientiertem Management. Ein Vordenker auf dem Gebiet des VBM, Timothy Koller, hat beobachtet, dass ein Unternehmen große Anstrengungen unternehmen kann, um Cashflow-Prognosen, Bewertungen von Geschäftseinheiten und Kapitalkosten (zum Beispiel) zu berechnen, es dann aber versäumt, die Entscheidungsträger auf Gruppen- oder Geschäftsebene in neue Managementprozesse einzubeziehen, und somit VBM nicht als echtes Managementinstrument einsetzt.

Prüfungstechnik

Nachdem Sie nun die Konzepte des VBM verstanden haben, müssen Sie in der Lage sein, diese Ideen in Ihrer bevorstehenden APM-Prüfung anzuwenden, und dieses Thema bereitet den APM-Kandidaten oft Schwierigkeiten. In einem Bericht eines Prüfers hieß es, das Problem der meisten Kandidaten sei ein Mangel an Wissen über das Thema. Außerdem sprachen viele Kandidaten allgemein über VBM, ohne zu zeigen, dass sie es im Zusammenhang mit dem Szenario verstanden haben.

Wenn VBM in Ihrer Prüfung zur Sprache kommt, werden Sie möglicherweise aufgefordert, „zu bewerten, ob der VBM-Ansatz ein geeigneter Ansatz ist“. Um die oben genannten Probleme zu vermeiden, sollten Sie sicherstellen, dass Ihre Antwort mit Belegen aus dem Szenario verknüpft ist. Wenn Sie dies nicht tun, werden Sie sicherlich keine guten Noten erhalten. Wenn Sie dann „evaluieren“ oder „bewerten“, stellen Sie sicher, dass Sie angeben, ob das VBM dem Unternehmen aus bestimmten Gründen hilft oder schadet. Um Ideen zu entwickeln, die mit dem gegebenen Unternehmen in Verbindung stehen, können Sie sich folgende Fragen stellen:

  • Gibt es Anzeichen dafür, dass der Shareholder Value sinkt? Wenn in dem Szenario erwähnt wird, dass die Gesamtrendite der Aktionäre oder der Aktienkurs des Unternehmens sinkt oder dass „die Aktionäre mit ihren Renditen unzufrieden sind“, dann könnte das VBM dazu beitragen, die Situation zu ändern, da das VBM den Schwerpunkt auf den Shareholder Value legt.
  • Wird in dem Szenario die derzeitige primäre Leistungskennzahl des Unternehmens erwähnt? Wenn das Szenario etwas Ähnliches aussagt wie „Das Unternehmen misst seine Leistung derzeit mit dem ROCE“, dann wissen Sie, dass der Shareholder Value nicht mit dem Hauptziel des Unternehmens übereinstimmt. Das Unternehmen verwendet eine gewinnorientierte und keine wertorientierte Kennzahl.
  • Werden im Szenario die Ziele der Geschäftsbereiche des Unternehmens erwähnt? Wenn das Szenario angibt, dass den Managern der Geschäftseinheiten die Nettogewinnspanne (oder eine andere gewinnorientierte Kennzahl) als primäres Ziel vorgegeben wird, könnte sich ein Folgeproblem ergeben: Die Manager werden sich eher auf die Erzielung kurzfristiger Gewinne als auf die langfristige Wertschöpfung konzentrieren. Möglicherweise gibt es Beispiele für Kurzfristigkeit oder dysfunktionale Entscheidungen, auf die Sie in Ihrer Antwort Bezug nehmen können.

Eine weitere Frage, die Ihnen gestellt werden könnte, lautet: „Welche Veränderungen im Unternehmen sind erforderlich, um VBM einzuführen? Auch hier müssen Sie Ihre Ideen mit dem Szenario verknüpfen, um gute Noten zu erhalten. Hier sind einige Ideen, die Sie entwickeln könnten (natürlich im Zusammenhang mit dem Szenario):

  • Das Unternehmen wird seine Leistungskennzahlen ändern müssen. Schlagen Sie EVA als neue übergeordnete Kennzahl vor und erläutern Sie, warum diese Kennzahl den Wert misst, während andere Kennzahlen dies nicht tun.
  • Das Unternehmen muss einen Rahmen von Werttreibern schaffen. Nennen Sie ein oder zwei Beispiele für Werttreiber, die mit dem betreffenden Unternehmen in Verbindung gebracht werden könnten.
  • Das Unternehmen muss den Managern und Mitarbeitern neue Ziele und KPIs zuweisen. Schlagen Sie ein neues Ziel und einen neuen KPI vor, der mit den oben genannten Werttreibern verknüpft ist. Die Umstellung auf ein neues Zielsystem kann für das Unternehmen eine Herausforderung darstellen.
  • Das Unternehmen benötigt neue Informationen. Wenn das Unternehmen derzeit gewinnorientierte Messgrößen verwendet, basieren seine Informationssysteme möglicherweise hauptsächlich auf Finanzdaten. Um VBM einzuführen, benötigt das Unternehmen neue Managementinformationssysteme, die zeitnahe, genaue und zuverlässige Informationen liefern, die sowohl aus finanziellen als auch aus nicht-finanziellen Quellen stammen. Wenn das Szenario keine Angaben dazu enthält, geben Sie dies einfach an und entwickeln Sie die obigen Ideen als Empfehlungen.

Dieser Artikel hat das Thema VBM und seine Verbindungen zu anderen Lehrplanbereichen untersucht. Mit einer praktischen Herangehensweise, die die gestellte Frage beantwortet, weiteren Übungsfragen und einer Antwort, die mit dem Szenario verknüpft ist, sollten Sie in der Lage sein, jede VBM-Anforderung in Ihrer bevorstehenden Prüfung erfolgreich zu bewältigen.

Um zu sehen, wie VBM in der Vergangenheit geprüft wurde, sehen Sie bitte Frage 2 der Prüfung vom März 2020.

Geschrieben von einem Mitglied des APM-Prüfungsteams

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