Démystifier la gestion basée sur la valeur

Etre capable d’évaluer et d’améliorer la performance d’une entreprise en utilisant de nouveaux systèmes de gestion de la performance est une capacité importante que vous devriez développer au cours de vos études APM et c’est aussi un sujet souvent examiné. La gestion basée sur la valeur (ou VBM) est l’un de ces systèmes dans le syllabus qui crée souvent des problèmes pour les candidats APM.

Cet article vise à démystifier le sujet de la VBM en examinant son contexte, ses idées clés, ses problèmes et les étapes de sa mise en œuvre. Enfin, cet article donnera des conseils sur la façon d’aborder les exigences de la VBM.

Problèmes de la mesure de la performance basée sur les bénéfices

Si nous remontons dans le temps jusqu’aux années 1970 et plus tôt, les entreprises mesuraient généralement la performance avec des métriques basées sur les bénéfices, telles que le bénéfice par action (« earnings » est un synonyme de profit), le rendement du capital employé (ROCE) ou la marge bénéficiaire nette. La source d’information de ces mesures était les états financiers de l’entreprise. Ces métriques sont appelées  » métriques de performance traditionnelles  » dans votre syllabus APM.

Puis, dans les années 1980, les leaders de la stratégie d’entreprise et de la gestion de la performance ont commencé à remettre en question cette approche. Tout en reconnaissant que l’augmentation de la richesse des actionnaires est le but ultime d’une entreprise, ils ont observé un paradoxe : les bénéfices d’une entreprise pouvaient augmenter, alors que dans le même temps, le rendement total pour les actionnaires pouvait diminuer. Ils ont conclu que le lien entre les objectifs de « maximisation du profit » et de « maximisation de la valeur actionnariale » est en fait ténu. D’autres problèmes liés aux mesures basées sur les bénéfices ont également été soulignés à cette époque :

  • Les mesures basées sur les bénéfices ignorent le rendement requis des fournisseurs de capitaux de l’entreprise.
  • Les mesures basées sur les bénéfices peuvent donner une vision déformée de la performance : les normes et les politiques comptables signifient que des dépenses non monétaires importantes, comme les provisions, peuvent avoir un impact négatif sur le bénéfice déclaré d’une entreprise mais ne diminuent pas les liquidités.
  • Les mesures basées sur les bénéfices sont souvent basées sur les résultats annuels, de sorte que les gestionnaires peuvent être enclins à se concentrer sur l’augmentation du bénéfice annuel tout en ignorant la croissance à long terme de l’entreprise. Par exemple, un gestionnaire qui n’est pas en voie d’atteindre son objectif de profit pourrait réduire les dépenses de R&D ou le marketing, ce qui nuira probablement aux profits à long terme et à la position concurrentielle de l’entreprise.

C’est au cours de cette période que des approches alternatives à la gestion de la performance ont été développées (que vous connaissez bien car beaucoup d’entre elles sont couvertes par l’APM), des idées telles que le tableau de bord équilibré, la gestion de la qualité totale et la gestion basée sur la valeur, sujet de cet article.

Exemple de mauvaise prise de décision utilisant des mesures basées sur les bénéfices

Pour illustrer le problème décrit ci-dessus, imaginons que nous ayons une entreprise fictive cotée en bourse, Omega Co. Omega Co possède de nombreuses divisions, dont Alpha et Beta, qui sont traitées par la direction comme des centres d’investissement autonomes. Le coût moyen pondéré du capital d’Omega est de 13%.

Division Alpha

La division Alpha est une division sous-performante dans un marché en déclin-un « Dog » selon le modèle Matrix du BCG. Le manager d’Alpha est évalué sur le ROCE, qui est actuellement de 5%. Elle a la possibilité d’investir les fonds des actionnaires dans un projet qui améliorera le ROCE de sa division à 7%. Elle accepte le projet.

Division Beta

La division Beta est leader sur son marché à plus forte croissance. Il s’agit d’une  » étoile « , selon le modèle BCG. Le directeur de la division Bêta réalise actuellement un RCI de 21 %. Elle a la possibilité d’investir dans un nouveau projet. Cependant, lorsque les bénéfices et l’investissement de ce nouveau projet sont ajoutés au RCI de sa division, elle a calculé qu’il tomberait à 19%. Par conséquent, elle rejette cet investissement.

Le problème

Les deux managers ont pris des décisions basées sur des mesures de bénéfices comptables plutôt que sur des mesures basées sur la valeur. Si un gestionnaire utilise le RCI pour prendre des décisions, il ignore les flux de trésorerie, l’impact de l’impôt et l’effet de ses actions sur la valeur de l’entreprise. Le projet de la division Alpha, bien qu’il ait permis d’augmenter les bénéfices de la société XYZ, n’a probablement pas dépassé le coût du capital de la société. Le projet potentiel de la division Bêta aurait pu dépasser le coût du capital, cependant, elle l’a rejeté.

Ce problème est également connu sous le nom d' » incongruence des objectifs « , que vous avez rencontré pour la première fois lors de vos études sur la gestion des performances. Comment pourrions-nous savoir si les deux divisions font croître ou érodent la richesse des actionnaires ? Existe-t-il un meilleur moyen ? Oui, adoptez les principes de la gestion par la valeur (VBM).

Introducing VBM

Comme vous l’avez appris en gestion financière, ce sont les flux de trésorerie futurs actualisés d’une entreprise qui déterminent sa valeur. Et la valeur est créée lorsque les flux de trésorerie provenant du capital investi dépassent les rendements attendus des fournisseurs de capital de l’entreprise, mesurés par le coût moyen pondéré du capital. C’est l’idée de « valeur » dans la VBM, et l’approche VBM place la maximisation de la valeur pour l’actionnaire (par opposition à la maximisation du profit) comme l’objectif de haut niveau d’une entreprise.

Pour y parvenir, la stratégie, les objectifs et les processus de l’entreprise doivent être alignés sur la génération de richesse pour l’actionnaire.

Pour mesurer la performance dans le cadre de la VBM, une seule mesure de performance organisationnelle globale est établie, telle que la valeur économique ajoutée (EVA). Ensuite, les « moteurs de valeur » sont identifiés : il s’agit d’activités liées à la valeur actionnariale sur lesquelles les dirigeants de l’entreprise peuvent agir. Ce système de moteurs de valeur se répercute à tous les niveaux de l’entreprise, en lien avec les objectifs des cadres et du personnel. La VBM est un système hiérarchique qui relie tous les niveaux de l’entreprise à la valeur pour l’actionnaire, et pas seulement un cadre d’évaluation au niveau du conseil d’administration. Dans le cadre d’un système VBM efficace, les objectifs individuels des employés doivent être liés à l’objectif de haut niveau de l’entreprise, à savoir l’augmentation de la valeur pour les actionnaires. C’est l’idée centrale du VBM.

Il est important de souligner que ce système de moteurs de valeur est adapté aux activités spécifiques que la direction peut contrôler à chaque niveau de l’entreprise. Les moteurs de valeur s’enchaînent souvent en cascade dans un diagramme en  » arbre  » et couvrent les domaines de performance financière et non financière.

Par exemple, la satisfaction des employés et leur formation sont des moteurs de valeur qui ont un impact direct sur la satisfaction des clients. La satisfaction des clients, à son tour, a un impact direct sur la rétention des clients. L’amélioration de la fidélisation de la clientèle aura alors (combinée au revenu par client) une incidence positive sur le revenu, qui aura un impact direct sur le bénéfice d’exploitation. Ces moteurs de valeur remontent du niveau opérationnel au niveau stratégique et couvrent les domaines financiers et non financiers de l’exploitation.

VBM vs EVA : ce n’est pas la même chose

Assurez-vous de comprendre la différence entre la VBM et l’EVA : la VBM est une approche de la gestion de la performance qui améliore la valeur pour les actionnaires, tandis que l’EVA est une mesure de la performance qui mesure la valeur pour les actionnaires. Bien que l’EVA soit une mesure souvent utilisée et couverte par le syllabus de la GAP, il en existe d’autres, par exemple la valeur actuelle nette, la valeur marchande ajoutée et l’analyse de la valeur actionnariale (les deux dernières ne seront pas spécifiquement examinées dans la GAP). En d’autres termes, l’EVA est une mesure de performance de haut niveau appropriée pour être utilisée dans le cadre de l’approche VBM.

Mise en œuvre de la VBM

La VBM peut être mise en œuvre en utilisant une approche en quatre étapes :

Étape 1 : Développement de la stratégie
Au niveau de l’entreprise, une stratégie est développée avec l’objectif de haut niveau de maximiser la valeur pour les actionnaires. Cette stratégie peut couvrir les opérations, la gestion financière, ainsi que l’achat et la vente d’unités commerciales.

Des moteurs de valeur sont ensuite créés pour les unités commerciales et tous les niveaux de l’entreprise. Par exemple, une entreprise de télécommunications pourrait avoir un objectif d’unité d’affaires, ‘réduire les coûts des centres d’appels’. Les moteurs de valeur liés à cet objectif pourraient être les  » coûts de personnel  » et les  » coûts des locaux « , qui descendent en cascade dans la pyramide organisationnelle jusqu’aux moteurs opérationnels tels que le  » temps moyen par appel  » (pour les coûts de personnel) et les  » coûts de maintenance des équipements  » (pour les coûts des locaux). Des moteurs de valeur similaires seraient définis pour toutes les unités commerciales et à tous les niveaux de l’organisation.

Etape 2 : les objectifs de performance sont créés
Une fois les moteurs de valeur définis, ils doivent être traduits en objectifs spécifiques. En suivant l’exemple ci-dessus, un objectif pour les  » coûts de personnel  » pourrait être  » une réduction des coûts de personnel de 18 % sur trois ans « . Pour le « temps moyen par appel », l’objectif pourrait être de « maintenir le temps moyen par appel à six minutes » pour l’année en cours. Notez que la VBM favorise le lien entre les objectifs à court terme et ceux à long terme, et tous les objectifs devraient être connectés à disons la métrique EVA au sommet de la pyramide organisationnelle.

Etape 3 : Plans opérationnels
Puis, les objectifs de performance définis ci-dessus devraient être assignés et  » possédés  » par des employés spécifiques. Par exemple, le responsable de l’unité commerciale peut être chargé de réduire les coûts de personnel, et un chef d’équipe du service clientèle peut être chargé de maintenir six minutes par appel. Des plans opérationnels spécifiques sont ensuite définis qui aideront les employés à prendre des mesures qui leur permettront d’atteindre leurs objectifs individuels.

Étape 4 : Mesure de la performance
Comme tous les systèmes modernes de gestion de la performance, la VBM encourage la création d’indicateurs de performance clés pour tous les membres du personnel, et il faudra passer des mesures financières à l’inclusion de mesures non financières axées sur la gestion (oui, cette idée recoupe celle du tableau de bord équilibré). Dans le cadre de la VBM, le « profit économique » sera une mesure financière à court terme utilisée pour mesurer les performances sur une seule année, mais d’autres mesures devraient être adaptées à des unités commerciales spécifiques et aux activités de chaque manager. Selon le moteur de valeur mesuré, la métrique peut être de nature non financière (par exemple, le niveau de satisfaction des clients), et axée sur le long terme, plutôt que sur le court terme (par exemple, la valeur de la durée de vie des clients).

La GVC chevauche les questions de gestion des RH (également dans votre syllabus APM). Une mise en œuvre réussie de la VBM nécessitera de relier la rémunération de la direction aux principaux facteurs de valeur et aux objectifs, idées couvertes par le Building Block Model.

Modélisation de feuille de calcul
La modélisation de feuille de calcul est un outil essentiel pour le comptable de gestion dans la VBM, car il y aura de nombreuses variables de prévision impliquées dans le calcul de l’EVA (ou d’autres mesures basées sur la valeur), telles que la croissance des revenus, les dépenses en capital et l’amortissement prévus, le taux d’imposition des sociétés, le taux d’intérêt sur la dette émise, etc. Avec une feuille de calcul, il sera possible de mener une analyse de scénario et de voir comment différentes hypothèses économiques ont un impact sur différents facteurs de valeur, et à leur tour, un impact sur la valeur de l’entreprise.

De plus, une feuille de calcul aidera le comptable de gestion à combiner les mesures de performance de nombreuses unités commerciales et processus de gestion dans un modèle financier unifié et cela peut conduire à un tableau de bord pour surveiller la performance. Par exemple, un tableau de bord pourrait être conçu pour présenter des mesures de niveau opérationnel telles que le calendrier des créances et des dettes, le pourcentage d’heures facturables par rapport au nombre total d’heures, ou le pourcentage de capacité utilisée. Les gestionnaires à différents niveaux de l’entreprise peuvent utiliser ces informations pour améliorer la prise de décision et la gestion des performances.

Problèmes potentiels de la VBM

  • Pour qu’une initiative de VBM soit réussie, elle peut impliquer un changement de culture. Les nouveaux objectifs, les mesures de performance et les systèmes de récompense associés à la GVB peuvent constituer un grand changement pour le personnel. Tous les cadres et les employés devront comprendre comment leur rôle individuel apporte une valeur ajoutée.
  • Les systèmes d’information de gestion devront être mis à jour pour tenir compte des nouvelles informations non financières qui devront être saisies. Cela peut être un projet important et coûteux.
  • Le « placage de valeur » par opposition à la gestion fondée sur la valeur. Un leader d’opinion sur la VBM, Timothy Koller, a observé qu’une entreprise peut déployer de grands efforts pour calculer les prévisions de flux de trésorerie, les évaluations des unités commerciales et le coût du capital (par exemple), mais ensuite ne pas impliquer les décideurs au niveau du groupe ou de l’entreprise dans tout nouveau processus de gestion, manquant ainsi d’utiliser la VBM comme un véritable outil de gestion.

Technique d’examen

Maintenant que vous comprenez les concepts de VBM, vous devez être en mesure d’appliquer ces idées à votre prochain examen APM, et ce sujet cause souvent des problèmes aux candidats APM. Selon le rapport d’un examinateur, le problème de la plupart des candidats était le manque de connaissances sur le sujet. Ensuite, de nombreux candidats ont parlé de la VBM en termes généraux sans montrer qu’ils la comprenaient dans le contexte du scénario.

Si la VBM est abordée lors de votre examen, on vous demandera peut-être  » d’évaluer si l’approche VBM est une approche appropriée « . Pour éviter les problèmes mentionnés ci-dessus, assurez-vous que votre réponse est liée aux preuves du scénario. Si vous ne le faites pas, vous n’obtiendrez certainement pas la note de passage. Ensuite, si vous  » évaluez  » ou  » appréciez « , assurez-vous que vous indiquez si la gestion basée sur les résultats aidera ou nuira à l’entreprise pour des raisons spécifiques. Pour générer des idées liées à l’entreprise particulière donnée, vous pouvez vous poser les questions suivantes :

  • Y a-t-il une indication que la valeur pour les actionnaires est en baisse ? Si le scénario mentionne que le rendement total pour les actionnaires ou le cours de l’action de l’entreprise est en baisse, ou que  » les actionnaires ne sont pas satisfaits de leurs rendements « , alors la VBM pourrait aider à retourner la situation, car la VBM mettra l’accent sur la valeur pour les actionnaires.
  • Le scénario mentionne-t-il la principale mesure de performance actuelle de l’entreprise ? Si le scénario indique quelque chose de similaire à  » L’entreprise mesure actuellement ses performances avec le RCI « , alors vous savez que la valeur actionnariale n’est pas alignée sur l’objectif principal de l’entreprise. L’entreprise utilise une mesure de haut niveau basée sur le profit, plutôt que sur la valeur.
  • Le scénario mentionne-t-il les objectifs des unités opérationnelles de l’entreprise ? Si le scénario indique que les responsables des unités commerciales se voient attribuer la marge bénéficiaire nette (ou une autre métrique basée sur le profit) comme objectif principal, nous pourrions voir un problème consécutif : les responsables se concentreront sur la génération de profits à court terme plutôt que sur la création de valeur à long terme. Il peut y avoir des exemples de court-termisme, ou de décisions dysfonctionnelles prises que vous pouvez référencer dans votre réponse.

Une autre exigence que l’on pourrait vous demander est :  » quels changements à l’entreprise seront nécessaires pour adopter la VBM ? « . Là encore, pour obtenir la note de passage, vos idées doivent être liées au scénario. Voici quelques idées que vous pourriez développer (bien sûr, liées au scénario):

  • L’entreprise devra changer ses mesures de performance. Suggérez l’EVA comme nouvelle métrique de haut niveau et indiquez pourquoi elle mesure la valeur alors que les autres métriques ne le font pas.
  • L’entreprise devra créer un cadre de moteurs de valeur. Donnez un ou deux exemples de moteurs de valeur qui pourraient être liés à l’entreprise en question.
  • L’entreprise devra attribuer de nouveaux objectifs et KPI aux managers et au personnel. Suggérez une nouvelle cible et un nouvel ICP, liés aux moteurs de valeur que vous avez suggérés ci-dessus. Cela peut être une initiative de changement difficile pour l’entreprise de passer à un nouveau système d’objectifs.
  • L’entreprise aura besoin de nouvelles informations. Si l’entreprise utilise actuellement des mesures basées sur les bénéfices, ses systèmes d’information peuvent être principalement basés sur des données financières. Pour mettre en œuvre la VBM, l’entreprise aura besoin de nouveaux systèmes d’information de gestion qui fournissent des informations opportunes, précises et fiables, provenant de sources financières et non financières. Si aucune information n’est fournie à ce sujet dans le scénario, indiquez-le simplement et développez les idées ci-dessus en tant que recommandations.

Cet article a examiné le sujet de la VBM et ses liens avec d’autres domaines du syllabus. Avec une approche pratique qui répond à la question posée, une pratique supplémentaire des questions et une réponse qui est liée au scénario, vous devriez être en mesure d’aborder avec succès toute exigence de VBM lors de votre prochain examen.

Pour voir comment VBM a été examiné dans le passé, veuillez consulter la question 2 de l’examen de mars 2020.

Écrit par un membre de l’équipe d’examen APM

.

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée.