Rozhodování založené na hodnotách: nástroj pro dosažení cílů zdravotní péče

Poznání, že úspěch zdravotnické organizace závisí na dosažení dvou vzájemně propojených cílů, je poměrně novým jevem. Ve své polovině historie mohla zdravotnická organizace do značné míry ignorovat otázky nákladů. Ve své pozdní historii by mnozí tvrdili, že ignorovala své cíle v oblasti kvality, protože sledovala své cíle v oblasti nákladů (15). Oba přístupy jsou vzhledem ke klesajícím příjmům a konkurenčnímu prostředí neslučitelné s dalším odpovědným fungováním. Pokud je to pravda, pak nástroje, které byly vhodné, když se zdravotnická organizace soustředila na dosažení jednoho nebo druhého z těchto cílů, nejsou adekvátní, když se zdravotnická organizace snaží dosáhnout obou cílů dohromady. Je tedy třeba najít nové perspektivy a nové nástroje, které organizaci pomohou řešit dva úzce související, ale někdy protichůdné cíle. Potřebnou perspektivou může být rozhodování založené na hodnotách a etika organizace je jedním z nástrojů, které ji mohou v rámci instituce podpořit. Existují však určité výhrady. Aby bylo rozhodování založené na hodnotách účinné, musí se vedení aktivně podílet na podpoře jeho používání. Musí se vzdát určité míry kontroly a musí začít důvěřovat svým zainteresovaným stranám, že budou rozhodovat v kontextu hodnot a cílů organizace. To může být nesmírně obtížné, protože kontrola ze strany vrcholového vedení je často považována za jediný účinný prostředek k zajištění toho, aby byla přijímána správná rozhodnutí. Ve zdravotnické organizaci se objevují další obtíže. Kontrola spočívá ve dvou skupinách a zdravotnická organizace působí v prostředí, v němž se klade důraz na eliminaci odchylek jako na prostředek kontroly nákladů. To může být pro vedoucí pracovníky zdravotnických organizací s omezenými příjmy lákavá představa, ale znamená to větší, nikoli menší kontrolu ze strany manažerů. Vzdát se jakéhokoli stupně kontroly je děsivá vyhlídka, ale už se to úspěšně podařilo. Vynikající příklad vedení podporujícího rozhodování na základě hodnot uvedl správce oddělení frustrovaný hierarchickou strukturou a těžkopádnými rituály tradičního oddělení intenzivní péče. S odvoláním na manažerský nástroj zvaný „balanced scorecard“ (který uznává mnohost cílů a hodnot v každé organizaci) identifikoval cíle a hodnoty jednotky a s pomocí a přispěním svého personálu ji restrukturalizoval do funkčních multidisciplinárních „týmů“ organizovaných podle úkolů a cílů, které vycházely z hodnot. Transformace identit členů jednotky z jejich pracovní náplně na jejich úspěchy zlepšila efektivitu jednotky i její morálku – a také vedla k úspoře nákladů. V tomto příkladu se týmy musely naučit spolupracovat, kooperovat a přehlížet strach dělat věci jinak. Zaměstnanci museli být motivováni a byla nutná zpětná vazba, aby se zajistilo plnění cílů, nikoliv pravidel. Byl zaveden systém vyvážených ukazatelů s mechanismy podporujícími komunikaci a spolupráci nezbytnou k dosažení cílů útvaru. Experiment byl úspěšný, ale jen proto, že vedení uznalo, že jde o více cílů a více hodnot, které byly výslovně formulovány s prioritou vynikající péče. Jakmile si však vedení bylo jisté, že existuje „sdílená vize“, mohlo vedení důvěřovat personálu, že učiní vhodná rozhodnutí k realizaci této vize.

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna.