Demystifikace řízení založeného na hodnotách

Schopnost hodnotit a zlepšovat výkonnost podniku pomocí nových systémů řízení výkonnosti je důležitou schopností, kterou byste si měli během studia APM osvojit, a je také často zkoušeným tématem. Řízení založené na hodnotě (neboli VBM) je jedním z takových systémů v učebních osnovách, který kandidátům APM často působí potíže.

Tento článek si klade za cíl demystifikovat téma VBM tím, že se bude zabývat jeho pozadím, klíčovými myšlenkami, problémy a kroky pro implementaci. Nakonec tento článek poskytne rady, jak se vypořádat s požadavky VBM.

Problémy měření výkonnosti na základě zisku

Pokud se vrátíme v čase do 70. let minulého století a dříve, společnosti obvykle měřily výkonnost pomocí ukazatelů založených na zisku, jako je zisk na akcii („earnings“ je synonymem pro zisk), návratnost vloženého kapitálu (ROCE) nebo čistá zisková marže. Zdrojem informací pro tyto ukazatele byly účetní výkazy společnosti. Tyto metriky jsou v učebních osnovách APM označovány jako „tradiční metriky výkonnosti“.

Poté, v 80. letech 20. století, začali vedoucí představitelé v oblasti podnikové strategie a řízení výkonnosti tento přístup zpochybňovat. Uznávali sice, že zvyšování bohatství akcionářů je konečným cílem společnosti, ale přesto byl pozorován paradox: zisky společnosti mohly růst a zároveň mohla klesat celková výnosnost pro akcionáře. Došli k závěru, že vazba mezi cíli „maximalizace zisku“ a „maximalizace hodnoty pro akcionáře“ je ve skutečnosti slabá. V této době byly také zdůrazněny další problémy s měřeními založenými na zisku:

  • Metriky založené na zisku ignorují požadovanou návratnost poskytovatelů kapitálu společnosti.
  • Metriky založené na zisku mohou poskytovat zkreslený pohled na výkonnost: účetní standardy a zásady znamenají, že významné nepeněžní náklady, jako jsou rezervy, mohou negativně ovlivnit vykazovaný zisk společnosti, ale nesnižují hotovost.
  • Metriky založené na zisku jsou často založeny na ročních výsledcích, takže manažeři mohou mít tendenci zaměřovat se na zvyšování ročního zisku a ignorovat dlouhodobý růst společnosti. Například manažer, který není na dobré cestě k dosažení cílového zisku, může omezit výdaje na výzkum a vývoj& nebo marketing, což pravděpodobně poškodí dlouhodobý zisk a konkurenční postavení společnosti.

V tomto období vznikly alternativní přístupy k řízení výkonnosti (které jistě znáte, protože mnohé z nich jsou obsaženy v APM), myšlenky jako Balanced Scorecard, Total Quality Management a Value-Based Management, které jsou předmětem tohoto článku.

Příklad špatného rozhodování pomocí měřítek založených na zisku

Pro ilustraci výše popsaného problému si představme, že máme fiktivní, kótovanou společnost Omega Co. Společnost Omega Co má řadu divizí, včetně divizí Alpha a Beta, které vedení považuje za autonomní investiční střediska. Vážené průměrné náklady kapitálu společnosti Omega jsou 13 %.

Divize Alpha

Divize Alpha je málo výkonnou divizí na klesajícím trhu – „pes“ podle modelu BCG Matrix. Manažer divize Alpha je hodnocen podle ukazatele ROCE, který v současné době činí 5 %. Má možnost investovat prostředky akcionářů do projektu, který zlepší ROCE její divize na 7 %. Tento projekt přijme.

Divize Beta

Divize Beta je lídrem na svém nejrychleji rostoucím trhu. Podle modelu BCG se jedná o „hvězdu“. Manažer divize Beta v současné době dosahuje ROCE ve výši 21 %. Má možnost investovat do nového projektu. Když se však zisky a investice tohoto nového projektu přičtou k jejímu diviznímu ROCE, vypočítala, že by klesl na 19 %. Proto tuto investici odmítá.

Problém

Oba manažeři se rozhodovali na základě účetních měřítek zisku, nikoliv měřítek založených na hodnotě. Pokud manažer při rozhodování používá ukazatel ROCE, ignoruje peněžní toky, dopad daní a vliv svých kroků na hodnotu společnosti. Projekt divize Alpha sice přinesl společnosti XYZ Co zvýšený zisk, ale s největší pravděpodobností nepřekročil náklady na kapitál společnosti. Potenciální projekt divize Beta mohl překročit náklady kapitálu, nicméně jej odmítla.

Tento problém je také znám jako „nesoulad cílů“, se kterým jste se poprvé setkali při studiu řízení výkonnosti. Jak bychom mohli zjistit, zda obě divize zvyšují, nebo snižují bohatství akcionářů? Existuje nějaký lepší způsob? Ano, přijmout principy hodnotově orientovaného řízení (VBM).

Představení VBM

Jak jste se učili v předmětu Finanční řízení, hodnotu podniku určují diskontované budoucí peněžní toky. A hodnota vzniká tehdy, když peněžní toky plynoucí z investovaného kapitálu převyšují očekávané výnosy poskytovatelů kapitálu společnosti, měřené váženými průměrnými náklady kapitálu. To je myšlenka „hodnoty“ ve VBM a přístup VBM klade maximalizaci hodnoty pro akcionáře (na rozdíl od maximalizace zisku) jako nejvyšší cíl společnosti.

Pro dosažení tohoto cíle by strategie, cíle a procesy společnosti měly být v souladu s vytvářením bohatství akcionářů.

Pro měření výkonnosti v rámci VBM je stanovena jediná, zastřešující metrika výkonnosti organizace, například ekonomická přidaná hodnota (EVA). Poté jsou identifikovány „hnací síly hodnoty“: jedná se o činnosti spojené s hodnotou pro akcionáře, které mohou manažeři ve společnosti ovlivnit. Tento systém hodnotových faktorů se kaskádovitě rozprostírá na všech úrovních společnosti a propojuje se s cíli pro manažery a zaměstnance. VBM je hierarchický systém, který propojuje všechny úrovně společnosti s hodnotou pro akcionáře, nikoli pouze rámec pro hodnocení na úrovni představenstva. V rámci účinného systému VBM by měly být cíle jednotlivých zaměstnanců propojeny s cílem společnosti na vysoké úrovni, kterým je zvyšování hodnoty pro akcionáře. To je základní myšlenka VBM.

Je důležité zdůraznit, že tento systém hodnototvorných faktorů odpovídá konkrétním činnostem, které může management na jednotlivých úrovních společnosti kontrolovat. Hodnotové faktory se často kaskádovitě uspořádávají do „stromového“ diagramu a pokrývají jak finanční, tak nefinanční oblasti výkonnosti.

Například spokojenost zaměstnanců a jejich vzdělávání jsou hodnotové faktory, které mají přímý vliv na spokojenost zákazníků. Spokojenost zákazníků zase přímo ovlivňuje udržení zákazníků. Lepší udržení zákazníků pak (v kombinaci s příjmy na zákazníka) pozitivně ovlivní tržby, což bude mít přímý dopad na provozní zisk. Tyto hodnotové faktory postupují z provozní na strategickou úroveň a pokrývají finanční i nefinanční oblasti provozu.

VBM vs. EVA: nejsou totéž

Ujistěte se, že chápete rozdíl mezi VBM a EVA: VBM je přístup k řízení výkonnosti, který zlepšuje hodnotu pro akcionáře, zatímco EVA je jeden z ukazatelů výkonnosti, který měří hodnotu pro akcionáře. Ačkoli je EVA často používanou metrikou, kterou se zabývají osnovy APM, existují i další, například čistá současná hodnota, tržní přidaná hodnota a analýza hodnoty pro akcionáře (poslední dvě nebudou v APM konkrétně zkoumány). Jinými slovy, EVA je metrikou výkonnosti na vysoké úrovni vhodnou pro použití v rámci přístupu VBM.

Implementace VBM

VBM lze implementovat pomocí čtyřstupňového přístupu:

Krok 1: Tvorba strategie
Na podnikové úrovni je vytvořena strategie s vysokým cílem maximalizace hodnoty pro akcionáře. Tato strategie může zahrnovat provoz, finanční řízení a nákup a prodej obchodních jednotek.

Poté jsou vytvořeny hodnotové faktory pro obchodní jednotky a všechny úrovně společnosti. Například telekomunikační společnost může mít cíl obchodní jednotky „snížit náklady na call centrum“. Hodnotové faktory spojené s tímto cílem by mohly být „personální náklady“ a „náklady na prostory“, které se kaskádovitě svažují dolů po organizační pyramidě k provozním faktorům, jako je „průměrný čas na hovor“ (pro personální náklady) a „náklady na údržbu zařízení“ (pro náklady na prostory). Podobné hodnotové faktory by byly definovány pro všechny obchodní jednotky a na všech úrovních organizace.

Krok 2: vytvoření výkonnostních cílů
Po definování hodnotových faktorů by měly být převedeny na konkrétní cíle. V návaznosti na výše uvedený příklad by cíl pro „osobní náklady“ mohl znít „snížení osobních nákladů o 18 % během tří let“. Pro „průměrný čas na hovor“ by cílem mohlo být „udržet šest minut na hovor“ v běžném roce. Všimněte si, že VBM podporuje propojení krátkodobých cílů s dlouhodobými a všechny cíle by měly být propojeny řekněme s metrikou EVA na vrcholu organizační pyramidy.

Krok 3: Operativní plány
Dále by měly být výše definované výkonnostní cíle přiřazeny a „vlastněny“ konkrétními zaměstnanci. Například vedoucí obchodní jednotky může být zodpovědný za snížení personálních nákladů a vedoucí týmu zákaznických služeb může být zodpovědný za udržení šesti minut na hovor. Poté se definují konkrétní operativní plány, které pomohou zaměstnancům přijmout opatření, jež jim pomohou dosáhnout jejich individuálních cílů.

Krok 4: Měření výkonnosti
Stejně jako u všech moderních systémů řízení výkonnosti VBM podporuje vytvoření klíčových ukazatelů výkonnosti pro všechny zaměstnance a bude nutný posun od finančních ukazatelů k zahrnutí nefinančních ukazatelů řízených vedením (ano, tato myšlenka se překrývá s Balanced Scorecard). V rámci VBM bude „ekonomický zisk“ krátkodobým finančním ukazatelem používaným k měření výkonnosti za jeden rok, ale ostatní ukazatele by měly být přizpůsobeny konkrétním obchodním jednotkám a činnostem jednotlivých manažerů. V závislosti na měřeném hodnotovém faktoru může mít metrika nefinanční povahu (například úroveň spokojenosti zákazníků) a může být zaměřena spíše na dlouhodobý než na krátkodobý horizont (například celoživotní hodnota zákazníka).

VBM se překrývá s problematikou řízení lidských zdrojů (rovněž v sylabu APM). Úspěšná implementace VBM bude vyžadovat propojení odměňování managementu s klíčovými hodnotovými faktory a cíli, což jsou myšlenky zahrnuté v modelu stavebních bloků.

Modelování tabulky
Modelování tabulky je pro manažerského účetního v oblasti VBM klíčovým nástrojem, protože do výpočtu EVA (nebo jiných hodnotových ukazatelů) bude zapojeno mnoho prognózovaných proměnných, jako je růst tržeb, prognóza kapitálových výdajů a odpisů, sazba daně z příjmu právnických osob, úroková míra emitovaného dluhu atd. Pomocí tabulkového procesoru bude možné provést analýzu scénářů a zjistit, jak různé ekonomické předpoklady ovlivňují různé hodnotové faktory a následně ovlivňují hodnotu společnosti.

Také tabulkový procesor pomůže manažerskému účetnímu spojit výkonnostní metriky z mnoha obchodních jednotek a řídicích procesů do jednotného finančního modelu, a to může sloužit jako řídicí panel pro sledování výkonnosti. Přístrojový panel může být například navržen tak, aby prezentoval metriky na provozní úrovni, jako je časové rozložení pohledávek a závazků, procento fakturovaných hodin k celkovému počtu hodin nebo procento využití kapacity. Manažeři na různých úrovních společnosti mohou tyto informace využít pro lepší rozhodování a řízení výkonnosti.

Potenciální problémy VBM

  • Pro úspěch iniciativy VBM může být nutná změna kultury. Nové cíle, výkonnostní metriky a systémy odměňování spojené s VBM mohou být pro zaměstnance velkou změnou. Všichni manažeři a zaměstnanci budou muset pochopit, jak jejich individuální role přináší přidanou hodnotu.
  • Manažerské informační systémy bude nutné aktualizovat tak, aby zohledňovaly nové nefinanční informace, které bude nutné zaznamenávat. To může být velký a nákladný projekt.
  • „Value Veneering“ jako protiklad k řízení založenému na hodnotě. Myšlenkový vůdce v oblasti VBM Timothy Koller poznamenal, že společnost může vynaložit velké úsilí na výpočet prognóz peněžních toků, ocenění obchodních jednotek a nákladů na kapitál (například), ale pak nezapojí osoby s rozhodovací pravomocí na úrovni skupiny nebo podniku do žádných nových procesů řízení, čímž nevyužije VBM jako skutečný nástroj řízení.

Zkoušková technika

Teď, když jste pochopili koncepty VBM, musíte být schopni tyto myšlenky aplikovat na nadcházející zkoušku APM, a toto téma často způsobuje kandidátům APM problémy. Podle jedné zprávy zkoušejícího byl problémem většiny kandidátů nedostatek znalostí o tomto tématu. Dále mnoho kandidátů hovořilo o VBM obecně, aniž by prokázali jeho pochopení v kontextu scénáře.

Pokud se VBM objeví u vaší zkoušky, můžete být požádáni, abyste „zhodnotili, zda je přístup VBM vhodným přístupem“. Abyste se vyhnuli výše uvedeným problémům, ujistěte se, že je vaše odpověď spojena s důkazy ze scénáře. Pokud tak neučiníte, určitě nezískáte kladné hodnocení. Dále, pokud „hodnotíte“ nebo „posuzujete“, ujistěte se, že uvádíte, zda VBM společnosti z konkrétních důvodů pomůže, nebo uškodí. Chcete-li vytvořit myšlenky, které souvisejí s konkrétní danou společností, můžete si položit tyto otázky:

  • Existují nějaké náznaky, že hodnota pro akcionáře klesá? Pokud je ve scénáři zmíněno, že celková návratnost pro akcionáře nebo cena akcií společnosti klesá nebo že „akcionáři nejsou spokojeni se svými výnosy“, pak by VBM mohl pomoci situaci zvrátit, protože VBM se zaměří na hodnotu pro akcionáře.
  • Je ve scénáři zmíněna současná primární metrika výkonnosti společnosti? Pokud scénář uvádí něco podobného jako: „Společnost v současné době měří výkonnost pomocí ukazatele ROCE,“ pak víte, že hodnota pro akcionáře není v souladu s hlavním cílem společnosti. Společnost používá metriku na vysoké úrovni založenou na zisku, nikoli na hodnotě.
  • Zmiňuje se scénář o cílech obchodních jednotek společnosti? Pokud scénář uvádí, že manažeři obchodních jednotek mají jako hlavní cíl čistou ziskovou marži (nebo jinou metriku založenou na zisku), můžeme se setkat s následným problémem: manažeři se budou soustředit spíše na vytváření krátkodobého zisku než na vytváření dlouhodobé hodnoty. Mohou existovat příklady krátkodobosti nebo nefunkčních rozhodnutí, které můžete uvést ve své odpovědi.

Další požadavek, který vám může být položen, zní: „Jaké změny v podniku budou nutné pro přijetí VBM?“. Abyste získali kladné hodnocení, musí být vaše myšlenky opět propojeny se scénářem. Zde je několik nápadů, které byste mohli rozvinout (samozřejmě v souvislosti se scénářem):

  • Podnik bude muset změnit své ukazatele výkonnosti. Navrhněte EVA jako novou metriku vysoké úrovně a uveďte, proč měří hodnotu, zatímco jiné metriky nikoli.
  • Společnost bude muset vytvořit rámec hodnotových faktorů. Uveďte jeden nebo dva příklady hodnotových faktorů, které by mohly být spojeny s danou společností.
  • Společnost bude muset manažerům a zaměstnancům přidělit nové cíle a klíčové ukazatele výkonnosti. Navrhněte nový cíl a klíčové ukazatele výkonnosti spojené s výše navrženými hodnotovými faktory. Pro danou společnost může být přechod na nový systém cílů náročnou změnovou iniciativou.
  • Společnost bude potřebovat nové informace. Pokud společnost v současné době používá metriky založené na zisku, mohou být její informační systémy založeny především na finančních údajích. Pro zavedení VBM bude společnost potřebovat nové manažerské informační systémy, které budou poskytovat včasné, přesné a spolehlivé informace získané z finančních i nefinančních zdrojů. Pokud o tom nejsou ve scénáři uvedeny žádné informace, jednoduše to uveďte a výše uvedené myšlenky rozveďte jako doporučení.

Tento článek se zabýval tématem VBM a jeho souvislostmi s dalšími oblastmi učebních osnov. S praktickým přístupem, který odpovídá na položenou otázku, dalším procvičováním otázek a odpovědí, která je spojena se scénářem, byste měli být schopni úspěšně zvládnout jakýkoli požadavek VBM při nadcházející zkoušce.

Chcete-li se seznámit s tím, jak se VBM zkoušelo v minulosti, podívejte se na otázku 2 zkoušky z března 2020.

Napsal člen zkušebního týmu APM

.

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna.